夏鹏副业思维12讲 职场规划12讲 职场沟通十二讲 夏鹏工作求职12讲课程 下载
“放权”即为授权，授权从表面上看好像是放弃管理，实则不然，适 当的授权可以让员工有一种被重视的感觉，无形中提升了员工的主人翁意 识和强烈的责任感，将每个员工的潜能激发出来，为企业创造最大利润。 正如一位杰出的企业家所说：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手 里，责任就是谁的，就什么也不管了。”
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管理者对一些事情进行及时、明确的处理，是很必要的，但是对某些 事情进行“模糊”处理，也有其客观必然性。对于“可做可不做的事情”, 管理者进行模糊处理，不但不会影响全局，反而会提高工作效率。对于 “可说可不说的话”保持沉默，效果可能会更好。
有时，我们会碰到这样的情况：有些事情不能明确用权处理，但又不 能不处理；有些事情关系到本企业的利益，不硬不行，有些事情需要先做 出应付性的回答，然后再商量策略，有些事情可以明确用权，但又不需要 明确处理，否则没有一点成效。在这些情况下，企业管理者就需要有所不 明，进行“模糊”处理。
在企业中，每个员工的经历、学识、性格等都有所不同，这必然导致 其对某些问题的看法不能统一，进而产生矛盾，而此时就可釆用“模糊” 处理的方法，求同存异，使其各自保留不同意见，在共同点上达成一致。
工作中有很多矛盾需要调和，有些矛盾不能摆在桌面上公开解决，不 能把窗户纸捅破，一旦捅破可能就会惹来更多的麻烦。反而“模糊”处理 能更好的解决，也有助于团结稳定大局。
看似“糊涂”的“模糊”处理并非要推卸责任，而是为了应变，在处 理事情上更加主动；
“模糊”处理不是真的糊涂，因为大智若愚的精辟之处在“若”而不 在“愚”，让自己保持“一切不知”的状态，并不意味着真的一无所知, 而是要更好地掌握调整决策的主动权。
科学的管理应该是严格的管理，但严格管理也需要管理者有所不明, “模糊”处理。不做难明之事往往会表现出管理者高超的领导艺术，在智 慧中取得效能，可以帮助管理者顺利地解决危机，克服困难。
完成的。因为这个建筑外观总面积的75%是玻璃，这对于其他人来说彳艮难 理解，可是福特却让阿尔巴顿•康放手去做，最终建造出了一个93分钟造 车的厂房，这对于整个工业界来说简JL是一个伟大的变革。放手、放权、 放胆是福特公司欣欣向荣的原因。
但是不久，老亨•利福特又开始对职权垂延欲滴。在1915年——福特 公司鼎盛时期，竟然把为福特公司立下汗马功劳的詹姆斯•库兹恩斯辞退 了，他开始进行独裁管理，不在委任任何人。汽车销量逐年下滑,到1945 年福特公司每月亏损几百万美元，形势不容乐观。
这时亨利•福特二世对公司进行全面整顿，并且聘用欧内斯特•蒲里 奇——通用汽车公司原副总裁管理福特公司，在第一年，福特公司便扭亏 为盈，在接下来的几年当中，由于亨利•福特二世大胆地放权管理，公司 利润又逐年盘升。
可是在20世纪50年代后期福特二世重蹈覆辙，和他的祖父一样变得 刚愎自用，他独揽大权，做事从不听取别人的意见，欧内斯特•蒲里奇与 1960年被迫引退。由于公司人才得不到重用，许多人开始离开福特、另觅 新主，福特公司再一次陷入了 “君主专制”的漩涡当中。
在1980年到1982年这3年当中，公司亏损了 30亿美元。不久六旬 老人福特二世被迫把经营大权交给了管理专家菲利普•卡德威尔。菲利 普•卡德威尔将管理重心层层下移，实行员工参与管理，这种放权、分权 的管理模式使福特走上了复苏之路。
福特家族管理路程印证了管理者授权的重要性。正如JC朋尼公司创 始人詹姆斯•致许•朋尼所说：“公司经理最可靠的自杀途径，就是固 执地不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。” 、
佛曰：“握紧拳头其实什么也没有，放开手会拥有整个世界。.企业领 导授权也要懂得放手，即授权就要一授到底。很多企业领导授权后，仍将 已授的权力置之脑后，下属一旦出现一点错误就收回权力。这样会让下属
CHA^DEZHiHUl' I的智慧
有被欺骗的感觉，影响工作情绪，产生巨大的副作用。管理者要“放权”, 且要把权力一授到底。
比尔•盖茨曾说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去 束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”
正如比•尔盖茨所说，智慧的管理者应该适时的有所不管，放心、 放胆、放权。唯有做到不事必躬亲，方可朗然开悟。这样不但轻松自我, 也会使企业获得更大的发展空间。
不无名发威，方可以柔克刚
每个管理者必然都有一定的威信，但是有的管理者总是“耍脾气”， 动不动拿威严压制员工。我认为，这是很多管理者的通病，要想改变就要 做到有所不威。不无名发威，方可以“柔”克“刚”，还能在无形之中增 加自己的威信。
然而，在这里我所说的“不无名发威”是指：不随便发火、不向员工 “耍泼”、不威胁员工。
一休是历史上非常有名的禅师，由于他禅的造诣很深，经常会有人找 他解心中所惑。
一天，一个性格暴躁的青年，来到大德寺对一休说：“大师，我的脾 气很不好，经常发怒，为一点小事就控制不住，跟人谩骂，甚至出手打 人，为此大家都疏远了我。如今我决定痛改前非，就算别人唾面，我也要
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走向何处，搬走路中的石头
忍受，默默地拭去
谁知，一休禅师说道：“为什么要去擦呢！让它自己干吧！” 青年一听，立即说道：“这怎么能忍受的了呢？我做不到！ ”
“不要太在意这些东西，就当是蚊虫停在脸上，终会飞走，别把唾面 当作侮辱，欣然地去接受！ ” 一休禅师平静地说道。
青年接着追问：“倘若别人打我怎么办？”
“欣然接受！”
青年越听越不可理喻，义憤填膺的他终于忍不住向一休禅师的脸打了 过去，一休不躲不闪，接受了这一拳。
青年问道：“大师疼吗？”
一休禅师慈祥地说道：“我不要紧，你的手疼了吧！”言语中透着关 切。
意气用事的青年被一休禅师所感动，从此收敛其暴躁的脾气，待人宽 厚，逐渐拥有了很多朋友。
毕达哥拉斯曾说:“愤怒以愚蠢开始，以后悔告终。”青年因为放任自 己的暴躁脾气，受到了大家的厌烦，当他意识到这一点的时候，已是形单 影只不要轻易发怒，因为你的愤怒会对别人造成很大的伤害。
尤其是企业管理者，切忌向员工发无名之火。就像心理学中的“踢猫 效应”，管理者的无名之火会引发一连串的连锁反应，随着“涟漪”不断 扩散，会使整个团队的工作情绪受到影响。久而久之，员工就会对此产生 “抗体”，最终离心离德。
有的管理者把发怒当作一种管理手段，殊不知这是在“自焚”，随意 地动怒不但不会增加威严，反而会人心所背。
俗话说，“忍一时风平浪静，怒一时惊涛骇浪。”管理者应学会“不 怒”。可是不怒并不表示纵容，员工犯错时，用虚心教导替代横加指责， 员工提出刺耳的意见时，用“有则改之无则加勉”替代大发雷霆。
戴•里说：“量小者易怒。”作为管理者一定要有气度，不随便动怒。 不动怒对外可以标榜自己的团队形象，对内可以树立自己的领导风范。
周恩来总理在这方面为管理者做了很好的典范。
1952年，周总理代表中央政府去前苏联洽谈一个项目。
抵达苏联后，由于此次谈判关系重大，在总理和相关人员仔细探讨修 整草稿后，他又派了一名同志做最后的核对。在复印前，总理又看了一遍 稿子，发现校核过的稿子还有错误，对与这位同志的失职，总理并没有直 接指责。
第二天吃饭的时候，总理和蔼地对核稿同志说：“罚一杯酒吧！”
总理的话使这位同志既内疚又不觉得难琪，而且起到了彳艮好的鞭策效 果。
周总理的处事方法很巧妙，对于属下的失职，并没有大动肝火，而是 采取温和的方式，让这位同志在愧疚的同时又不觉得尴尬。
其实这个故事，还反映了另一个关键点——管理者不向员工“耍泼”， 即尊重员工，与员工建立人格上的平等。
然而，目前有很多管理者动不动就向员工“耍泼”，在属下面前摆出 为我独尊、骄横凌弱的架势，错把“耍泼”当威严。久而久之，这样武断 专横的领导一方面会把自己推到迥然一身的境地，另一方面员工会对管理 者产生敌意。
“人非圣贤，孰能无过”。在工作中员工犯错是难免的，如果管理者对 于员工的错误都以横眉冷对，甚至人身攻击来处之，势必会造成员工的挫 败感，不但打消了员工工作积极性，反而会造成优秀员工离开公司。
约翰•高而斯华馁说过：“人受到震动有种种不同：有的是在脊椎骨 上，有的是在神经上；有的是在道德感受上，而最强烈的、最持久的则是 在个人尊严上。”管理者对员工“耍泼”，会伤及员工的尊严，给员工造成
永久的伤害。作为管理者，切忌向员工“耍泼”，要与员工建立人格上的 平等。
韦尔奇作为美国通用电气公司的CEO,待人随和，在员工面前没有领 导的架子，喜欢别人叫他名字。员工可以随时拜访他的办公室，去和他交 流工作上的事，并且公司每年都会召开“全员讨论会”，在会上只要是通 用公司的员工，大家都可以畅所欲言。由于韦尔奇尊重员工，平等对待他 们，因此，公司上下没有尊卑之分，大家团结，密切合作，才使得通用公 司拥有今天骄人的成绩。
强权、“暴力”只能做到管人，管员工的心是无法实现的。孟子曾说 过：“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”管理者只有充分尊重员 工，与属下建立平等的人格关系，真正的威望才会建立，才会得到大家的 认可和拥护。
其实管理者运用各种管理手段的目的只有一个，让员工更好的执行命 令，实现目标。而为了让员工完成任务，有的管理者犯了致命的错误：采 用高压政策，威胁员工。
比如有些管理者经常对属下这样说：“这月的业绩必须超过A组，否 则离开公司！” “这份文件很重要，丢了之后你就不用来了！ ”“必须按我 说的去做，否则后果自负！”……
管理者虽然这样说，但不一定会付诸行动，这样做的目的只想给员工 造成一种紧迫感。然而，说者无意，听者有心。这势必会造成两方面的负 面影响，其一，员工会认为自己的上司缺乏人情味，丧失对管理者的信 心。其二，由于管理者“只说不做”，在员工没有完成任务的情况下也不 一定真得会让员工走，久而久之就会失去可信度，从而降低威信，为以后 的管理工作造成了很大的被动，员工机械化的工作不会产生效率。所以不 要轻易威胁员工。
优秀的管理者应该不无名发威，放下盛气凌人、到处发怒，以宽容的 心态、幽默的语言、平等的态度对待员工，方可以“柔”克“刚”，打造
平等的上下关系，营造一种轻松、和谐的工作氛围，增强情感凝聚力，促 进企业稳定健康的发展。
不做难明之事，方可以智取胜
一日，慧逢禅师在寺院的高墙边发现了一把椅子，他知道肯定是寺院 的弟子偷偷借此翻墙出寺。
于是，禅师搬走了椅子，自己却在墻下等候。
不久以后，偷溜出寺的弟子回来，爬上墻，再跳到“椅子”上，突然 感觉“椅子”变软了，踩上去彳艮舒服。
弟子落地后，定眼一看，居然是慧逢禅师。弟子大惊，仓皇地离开了。
此后的一段时间内，弟子诚惶诚恐地等待着祥师的处罚。
但是，出乎弟子意料的是，禅师一JL都没有处罚他，更没有提及此事。
于是，弟子从中领悟了禅师的用心，再也没去翻墻，而是苦苦奏禅， 多年后，成为了一名很有修为的禅师。
不做难明之事，方可以智取胜。有些事情不让其明朗化反而会更好。 企业管理亦是如此，对一些事情要有所不明，进行“模糊”处理。
模糊是人脑的一种思维方式，是人类思维的本质特征之一。常规性问 题或条件不成熟的问题，在认识不清或难以及时处理的情况下，精明的管 理者一般会釆用模糊处理的方法。其“模糊”就是要我们管理者做装糊涂 的智者，以智取胜。
新希望集团总裁刘永好说：“我们公司每天都有好消息报上来，当然 也有坏消息。有的事情明明是坏事，我本可以去制止他，但我没有，为什 么？因为我认为应该如此，这叫大事精明，小事糊涂。这便是一个现代企 业管理者应该具有的智慧，有时候装糊涂是有好处的。”
的确，人有时候需要装糊涂，不要常把自己的聪明拿到台面上来炫 耀，否则就会物极必反，像杨修一样惨遭杀害。
杨修是曹操的部下，他文思敏捷，才华横溢。然而，他恃才傲物，喜 欢卖弄聪明，揭曹操的短处。
一次，曹操在装酥食的盒子上写了 “一合酥”三个字，杨修看到后，与 别人一起把盒子里的食物吃了。曹操问他原因，他说：“上面写着'一人一 口酥'，我们哪敢不遵从您的命令呢？”这让曹操有一种被戏弄的感觉。
还有一次，曹操杀了为其盖被子的侍从，很多人认为曹操是做梦误杀 的，可杨修知道曹操生性多疑，看出了他的伎俩，自作聪明，说：“非曹 丞相在睡梦中，而是你们在梦中啊！”
杨修喜欢故意炫耀他解读曹操的本领，甚至还不识时务地卷入了曹操 子嗣的夺嫡之争。一次，曹操故意让两个儿子出城门，然后又让守门人阻 止他们出去，目的是考察他们的才能。可杨修偏偏插手，给曹植出主意， 帮其顺利出城门。这一举动严重干扰曹操的判断，曹操对此非常反感。
后来，在一场战役中，曹军久战不利、进退维谷，杨修从中猜出曹操想 要退兵的心思，可他偏偏卖弄聪明，在军中大肆散布曹操退兵的想法，结果 动摇了军心。曾操借此机会，以“谣言惑众、动摇军心”为名，杀了杨修。
很多事情，杨修心知肚明便是，可其偏偏要捅破，卖弄自己的聪明， 最终落得赔上性命的下场。殊不知，有时候装糊涂，反而会把问题处理的 更好。
但是装糊涂，对问题进行模糊处理，并非不问青红皂白，而是冲突本
身一旦画上是非黑白的界限，反而会激化矛盾。这是坚持原则立场，处理 无原则冲突的最好方法。
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