大家好，我是地产一品堂。
近期的地产圈，七月仿佛就是各大民企的分水岭，各种还债，暴雷，要约，组织调整务必都会在七月完成，民企的基本命脉几乎在七月尘埃落定。
就在龙湖惊险的24小时过后，据REED消息，监管部门计划通过指定国有企业担保和承销示范性房企的人民币债券新发，为这些房企提供流动性支持。
示范性房企包括龙湖集团（0960.HK）、旭辉控股集团（0884.HK）、碧桂园（2007.HK）、金地集团(600383.SH)、远洋集团（3377.HK）、新城控股（601155.SH）等。
作为稳健派代表民企旭辉，不声不响的调整了组织+职级，适应新的行情调整，今天就想详细聊聊旭辉的最新情况。
组织持续调整
旭辉作为国内最早强调精细化管控的典型民企，其组织管理能力逐渐被市场接受，从2020年开始陆续成立多个区域集团平台，短期之内实现了跨区域的高能效管控体系。
2021年以来，众多房企老板自掏腰包回购股权，为提高人效，部门裁撤，员工优化，这一切都旨在增加现金流动性，减少支出。公司上下都翘盼着今年的销售回款，以期度过凛冬，然后活下去。
从2020年开始旭辉陆续成了多个区域集团，就是为了减少组织沟通管理半径，持续增加能效，向管理要效益。
也就在近期旭辉重新梳理了集团的管理权责，明确了目前主要管理构架：集团总部+区域+项目群（少数A类城市公司）。
区域或大事业部平台层面组织构架：九大部门分别是：设计 财务 综合管理 成本 工程运营 营销 投资 采购 客关。其中两个分管领导：大运营分管：工程运营 招采 客关）+设计成本分管（设计 成本）。
就在今年七月，旭辉控股集团新成立四大平台：地产开发平台，商业平台，代建平台，职能平台，也就是为了本次最新的职级套改做出前期铺垫，最终形成旭辉独特的人才供应链体系。
本次人员调整方面，主要是根据集团总部政策，集团层面，区域层面都限制了管理岗位的梳理，集团中心部门总经理+区域分管领导必须兼任其中一个部门负责人角色，减少了管理层级。
除去集团深耕的A级城市，大部分一二线或强二线为主，之前的城市公司全部降低为片区或项目群逻辑，之前的平台管理职能全部取消，区域或大事业部平台职能直接对项目群进行管控；
区域对项目群拥有绝对的考核权，如果有些A级城市没有城市总的情况下，区域总或大事业部总有可能兼任城市总，区域分管领导也有可能兼任项目群负责人。
以上动作不难看出，旭辉在组织管控的经验丰富，也给行业同行提供了有效的参考依据。
最新职级套改方案
其实旭辉这次之所以要重新梳理职级，也就是因为行业下行，必须要做出更加精细化的管控手段来提高效率。
早期很多房企职级变更也就是简单的借鉴了其他房企的评价体系，旭辉本次职级套改可以说是旭辉独特的人才发展逻辑出发的。
首先明确最新的职级逻辑：M对应管理类、P对应专业类、S对应销售类、O对应技能类。
旭辉早期职级就是数字为主的职级体系，基层到高层分别是5-10多个层级。如今套改后，整体逻辑就是全体起立坐下，全国化人才盘点，根据每个人的年限，管理成熟度，城市业绩考核之后，实施最新的职级套改。
此次职级序列变更，对于激发员工主观能动性和培养复合型人才，也能产生推动作用，让成熟性领导站在更高的位置，也让员工积极性更高。
举例：之前区域分管领导职级可能是：7.3-8.1或8.2 如果任职超过一年的人，属于比较成熟的管理层则对应M5,如果是之前8.1.2职级，任职没超过一年，并且非管理成熟度高的也有可能是M4。
以上情况下就是能者上位原则，不是根据你目前的职级简单套用新职级，也就是我们熟悉的“因人设岗”、“因人定薪”逻辑。所以综上所述，旭辉目前管理序列看中的是成熟度+任职时间。
在取消了大部分非A级城市平台之后，之前的城市部门负责人不可避免的都会降低到P序列，也有可能内部活水计划，将来分配到旭辉其他三个平台公司。
之前旭辉的部门负责人职级大部分为：6.3-7.2，本次调整之后基本上都变成M3,有一种情况就是非成熟分管领导职级是M4，成熟型部门负责人也有机会是M4.
旭辉式人才观
在旭辉成立22周年之际，林中也在旭辉官微中向全体旭辉人发出了一封信，表达了其对于组织和人才的重视，林中在信中写道：
企业最重要的资源是人，而不是土地和资金，这也是民企的强项。打造有活力的组织，充满激情和战斗力人才队伍才有活路。
近期国企央企地产凶猛的挖角头部民营人才，正是显示出了民营在行业人才上面的沉淀不可忽略，加油地产人，民营房企未来可期。
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