2022年应该是大部分建材老板们无比难受的一年，从2021年7月份恒大爆雷开始到年底，整个2021年房地产行业共有396家房企发布破产公告。作为整个房地产行业产业链上的建材行业无疑受到的波动是最大的。再加上从2022年初开始就没有停歇过的新冠疫情，从年初的长春、上海到海口、成都和重庆，无疑在惨淡的市场行情上更是雪上加霜。直到近期沈阳顾家老板跑路，无疑又是浇下了一盆透心凉的冰水，作为消费者消费建材消费将会更加谨慎，整个成交以及收取定金的过程的将会更加艰难。
某书上关于沈阳顾家老板周丹丹跑路的笔记
同样，终端一线的经销商生意难做，作为品牌端的企业的日子也不好过。一方面经销商的生意难做回款就难，总部资金流会非常紧张。另外一方面，企业除了零售端还有工程端，房地产的爆雷直接破产，因为工程结款的特殊性，很多工程款因此变成了坏账死账。很多企业少则几百万多则几十亿的资金投进去了收不回来。企业日子难过就会缩紧裤带过日子，在经销商层面的帮扶端也会缩减预算。
在如此的情况下，面对内部和外部的挑战，老板们应该如何进行“自救”呢？
2022年我大概走了30多个城市，在研究了很多门店后会发现，在大环境不好的情况下，很多经销商老板们已经处于”躺平“的心态，认为生意不好是”正常“的，但是也有一部分老板的生意做的风生水起，上半年已经完成整个公司定下的提货目标。那么这一部分做得好的经销商有哪些值得借鉴的地方？
持续三年的疫情加速了整个世界的脚步，往往过去十年才能够完成的升级在短短三年内实现了，同样整个家居建材行业在疫情这三年也发生了翻天覆地的变化。渠道的结构发生了变化、客户群体发生了变化、客户的喜好发生了变化。外部的变化也加速了对经销商内部的转变，对经销商的渠道结构、运营能力、团队的服务能力都提高了。因为经销商老板们想“自救”，在我经过大量的优秀样板总结，从以下三个维度进行提升，能够帮助经销商老板们提升门店的业绩：
一、优化渠道结构，建立全渠道运营的能力。
家装渠道在传统渠道中占有着非常重要的地位，有着“得家装渠道者得市场份额“一说，因此家装和设计师渠道是每个建材门店的重中之重。其实从2019年开始在家装行业就发生着一些变化，这是家装行业”血雨腥风“到来的前奏。从2019年开始精装房在交付新房中的占比越来越高，同时纯设计型公司和个人设计事务所的出现，进一步压缩了家装公司的份额，家装公司开始大打价格战，价格战的最后就是关门倒闭；同时因为家装行业乱收费吃回扣的现象已经人尽皆知，现在特别是中低端家装公司的设计师对客户的把控能力越来越低。我有很多客户以前整个渠道的比重家装占了80%，这几年因为家装公司的业绩下滑，我的这个客户的业绩也受影响，下滑得非常厉害。因为，整个建材行业门店去调整自己的渠道结构，建立全渠道运营能力迫在眉睫。
那么如何建立全渠道运营能力呢？这个词在建材行业提了很多年了，但是一直很少有人能够做到全渠道运营，在经销商老板们看来这是件吃力不讨好的事情，时间和金钱投入出去了，不一定能够看到回报。
但是现在，经过我自身在不同客户门店的大量落地，与其一股劲地去把每一个渠道都做到60分，不如换个思路，把优势渠道做到80分甚至90分，来带动其他的弱势渠道做到40分或者50分，以优势渠道带动弱势渠道最后变成全渠道发展。我这里举个例子，某门店小区渠道做的比较好，但是其他渠道都做的比较弱，那么在经过我分析后，提出了三点改善策略：
1、通过小区样板房主动联系其他异业品牌建立合作，利用和小区物业的合作关系帮助其他异业进入小区。
2、通过我们的小区渠道，能够比家装公司更早地获取客户信息，主动为家装公司和设计师带单，建立同家装公司的合作。
3、和楼盘销售中心组织新老客户答谢活动，邀请自身老客户带新客户参加活动。
这个例子我们的思路就很简单，通过优势的小区渠道充分发挥长处，同时利用优势去发展其他渠道的合作以此来带动其他渠道的发展。后面我还会单独更详细地进行分享如何去构建门店的全渠道运营，有想学习的经销商老板们可以点下关注，后面每周都会和大家分享。
二、加强运营能力，进行精细化运营管理。
运营是最能够考验一个门店底蕴是否深厚的环节。运营不光是人，更多的在于流程和制度。
大部分经销商老板都是夫妻店起家的。在一开始在门店有稳定的团队进行公司化运营的老板，现在早已经成长为了千万大商。往往很多夫妻店起家的老板存在着很大的一个弊端，夫妻两人能力很强，但是门店的其他人能力都不强，甚至在门店无法成单，为什么会出现这种情况？
以前往往夫妻店的模式就是以内意外，老板娘负责谈单，老板负责安装和售后。所以很多资源和经验往往存在于老板和老板娘脑子里，在门店有新人后没办法把经验复制给团队的新人，有时候品牌总部派人过来帮扶几天，培训培训，但这做不到雪中送炭。
还有一个问题是，如果老板和老板娘不在店里，店面的其他人碰到事情就不知道如何去处理，等着老板回来解决。甚至在遇到问题时就互相推诿扯皮，不肯主动承担。
这正是门店运营能力不足所导致的问题，市场和客户群体的变化，获客成本在不断地提高，同时行业的竞争加剧，门店的净利润越来越低。在以前市场好的时候，只要产品足够好就不愁挣不到钱；但是现在拼的是门店的运营能力，从运营中来降低综合成本，提高净利润。所以对于目前的经销商老板来说，提升自己的运营能力是当务之急。当然也有很多老板可能因为自身的原因没法自己去做，我这里也有几点解决方案：
1、可以培养二代，加强二代在门店运营方面的能力。现在建材行业的从业者也涌入了很多90后，00后，二代也能够更好地管理和融入这些群体。我有很多客户也是大学毕业后就进入了自己家的门店，从渠道开始做起，慢慢成长为门店的负责人。
2、聘用一位好的操盘手和店长，结合老板自身的弱势进行取长补短。很多老板自身的劣势非常的明显，有的擅长布局和规划，但是在落地能力上差了一点，因此在找操盘手的时候更应该偏向于落地执行能力强的人选进行补位，这样就能提高门店的综合竞争能力。
三、提升团队的服务能力，做好闭环式服务。
从最早定制行业注重从选材到安装的一条龙服务，到瓷砖行业此起彼伏的成品交付，再到门窗行业的安心交付。整个建材行业掀起了一股交付热。但是作为消费者来说，
从买好产品到安装好这不是品牌方应该做的基础操作吗？
在小红书上关于家居建材板块的笔记，大部分投诉和不满意的笔记都来源于门店不负责，推诿责任，售后处理不及时等问题。新媒体的崛起是把双刃剑，在加速品牌传播的同时也加速了品牌相关负面消息的传播，而现在年轻人在选购建材的过程中大多数会去线上的相关平台搜索品牌的相关信息，因为，如何保障团队的服务能力，做好闭环式服务也是考验当下经销商老板的一个难题。
如何提升团队的服务能力呢？其实很简单，老板先亲力亲为，然后带动门店团队的其他人一起去做。很多老板都喜欢做甩手掌柜，把事情都丢给门店的人去做。但是在服务这一点，老板“甩不得”，必须是老板亲自抓服务。我有一个客户是做瓷砖的，门店的团队在客户的工地上总会出大大小小的差错，后面我就给这个客户支了一招，我让他去工地上面搬砖，和铺贴师傅一起去体验下铺贴的全流程。我的这个客户在工地坚持了一个星期回来后工地上太辛苦了，同时也知道了门店在哪些地方还有做得不够到位的地方。后面客户回去就和门店团队开会，每个人每个星期都要去两次工地，去看工地的进度以及师傅施工情况。后面我再过去的时候门店就基本上没有工地上的问题了。
所以，在提升团队服务能力这件事上，必须是老板亲力亲为，亲自抓，设专人进行考核监督，把对服务的品质和要求嵌到骨子里，血脉里去，做好闭环式服务，这才是提升品牌在市场上核心竞争力的根本。
当然，还有很多，同样也是限于文章篇幅的限制，不能一次性和大家分享更多。后面我将展开全渠道运营板块的相关分享，如何构建门店的全渠道运营？如何依托门店优势渠道带动其他弱势渠道？欢迎大家持续关注学习！
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