在阅读《长期有耐心》一书的时候,我开始重新理解「以客户为中心」,发现,过去都错了。
不是以用户为中心
①
受王兴启发,我认为「客户为中心」的第一个关键,是区别客户和用户。
客户,是雇佣你的那个,给钱的那个。
企业要通过自我驱动活下去,不靠外部输血,就得考虑盈利,就得以客户为中心,不是以用户为中心。
以客户为中心,要求从经营的角度出发;以用户为中心,容易以服务的角度出发。
这个区别很微妙,也很关键。我复盘玩具租赁和儿童桌游项目,发现过去视野局限在服务和用户上,没有把眼光放在经营上,连续陷入「做苦力和慈善的陷阱」。
以用户为中心没有错,但要回归到以客户为中心,聚焦经营。
②
我们需要理清客户和用户的关系。
客户一定是用户。用户不一定是客户。客户不一定是唯一的用户。
客户和用户,可能是同一个人,可能不是。
客户是某个产品或者服务的花钱者。他也一定是使用者。即使没有亲身体验具体产品或者服务,也一定有使用它们达成某个目的。更不要说,他们本就是购买服务的使用者。
举个例子,父母给孩子买“思维课程”。
父母作为“思维课程”的使用者,他的目的,可能是让自己显得比其他父母更高级;可能是让自己有一个独处、不用陪孩子的时间;可能是让小朋友拥有自己过去想要但是没有机会拥有的东西;可能是让孩子能够在K-12的教育中表现更好;可能是给孩子买喜欢的东西,让他开心。
孩子作为“思维课程”的使用者,他的使用目的,可能只是好玩儿。
③
事实上,客户为中心的英文,是Customer Centered(以客户为中心),不是User Centered(以用户为中心)。很多中文表述,会把用户和客户混在一起,甚至把Customer Centered翻译为以用户为中心。
有的产品,用户和客户是合一的。比如,《长期有耐心》中,猫眼的用户也是客户。文中,用户一词,可以换成客户。
有的产品,客户和用户,不是合一的,但有明显的同向关系。比如,一个叫绿趣的品牌,向银行卖「绿植美学课程」,服务银行的高净值客户。银行是他的客户,高净值人群是他的用户。客户开心是因为用户开心。用户开心,客户就开心,客户开心,就愿意持续买单。这个模式的溢出效应在于,用户可以发展成客户。
还有的产品,客户和用户不合一,甚至有反向关系。比如,孩子玩儿游戏上瘾,父母不一定花钱开心。父母花钱给孩子报课,孩子不一定开心。
不是以竞争为中心
①
你比竞争对手好,是因为你给客户提供了更优的服务和产品。比如,东西更便宜、体验更舒服、解决问题更迅速。
你比竞争对手好,是一个现象、结果。本质是,你为了客户,变得更好,积累形成了某种核心优势,这个优势帮助你在竞争中胜出。
这一切,不是基于你为了和对手比赛。
②
以降价为例。
以客户为中心的降价,是让客户可以用更低的价格,享受同样的服务,或者用同样的价格,享受更好的服务。如果降价导致服务质量下降,就违背了「客户为中心」。
以竞争为中心的降价,也就是价格战,是为了赢对手,不是赢得客户。价格战中的降价,是因为对手比你卖得便宜,你就要卖得更便宜。
这么做,是为了赢过对手。这时候,你眼里是没有用户的。降价导致购买体验、使用体验变差,产品质量变差,你也不一定会在意。同时,企业一旦长期参与价格战,就很难盈利,很难持续为客户提供品质产品和服务,无法坚持以客户为中心。
③
从价值创造的角度,看以客户为中心。
竞争这种现象背后,是我们在争相为客户创造更多价值。竞争,不再是一种目的和结果。
反之,以竞争为中心,是零和博弈,很难长期创造价值。竞争,成了一个目的和结果。这是有限游戏。
而以客户为中心,是无限游戏。
美团的业务创新,看似无边界,其实是围绕「以客户为中心」这个核心,玩无限游戏。
④
以客户为中心,和以竞争为中心,资源分配的重心、原则、底线,完全不同。
同样如降价。
以客户为中心,降价的底线是不损坏客户利益。
价格降低的同时,更大幅度缩减品质,比如,价格战中为了活下去,收5折的钱,提供1折的服务,就是损坏客户利益。
以竞争为中心,降价是为了打倒对手,通过价格战把你逼走,把你拖垮。降价的底线是没有底线,直到对手离开。
⑤
以竞争为中心,是业务扩张的短效药,更容易激发焦虑和犯错。
可惜,现在大部分平台、媒体,都在无形中帮助企业变成以竞争为中心。我自己,过去也常常基于「以竞争为中心」决策。我们不想输的心态,也会激发犯错的频率。
以客户为中心,是长效药,但见效慢,需要耐心和坚持,要不怕输。
不是以客户为导向
①
客户为导向,是公司视角,不是客户视角。
客户为中心,是客户视角,不是公司视角。
客户导向,是公司用客户实现企业价值。
客户为中心,是公司用「帮助客户实现价值」,实现企业价值。
客户导向,是给客户提供价值,客户是消费者。
客户为中心,是帮助客户实现价值,客户是创造者。
客户导向,是为了客户,思维上是有等级和对立的。
客户为中心,是成为客户,思维上是平等和一体的。
客户导向,是调动客户的情感和诉求,实现企业价值。
客户为中心,是理解客户的情感和诉求,帮助客户实现自我价值。
②
区别于客户导向,客户为中心,有几个小特点。
1、客户在一定程度上,参与企业经营、产品创造、营销价值。
2、企业和消费者,是有互动的。他们的交互,是双向的。
3、企业会倾听、换位思考,会尊重顾客作为“主体”、作为“人”的价值观。
以终为始,逆向工作
①
真正要做到以客户为中心,就要从客户出发,首先逆向设计工作,然后顺向执行工作,最后落地到客户。其中的关键,是用「客户为中心」这种思维方式,做工作决策。
所有的决策,都应该从回答跟客户相关的为什么开始。如果这个决策推导回去,没有「客户」相关,需要重新决策。
比如,决策后,问自己,到底是以客户的什么需求为核心的?
②
实践第一步,是理解客户。无论是公司CEO还是前端业务人员,都要从上到下、由内而外地理解你的客户。
《长期有耐心》一书中,提到了王兴的几个追问,可以作为理解客户的检查清单。
到底他们是什么样的人?
他们在哪里?
他们需要什么?
他们对我们什么地方满意,对我们什么地方不够满意?
还需要我们做什么,做哪些更多的事情?
③
以行业分析的工作为例,看决策思路的差异。
客户为中心:
客户的需求没满足,有满意的解决方案吗?解决方案的供应量不够吗?
竞争为中心:
竞争对手少吗、弱吗?竞争程度如何?
公司为中心:
我怎么做能挣钱?我有什么现成的资源可以用来挣钱?
④
以客户为中心的思维方式,可以从建立“产品经理思维”开始。
小彩蛋
①
小小提醒:理解客户,不要过分关注标签,要理解标签背后的故事。
②
以客户为中心,还有一个组织管理上的好处。
以客户为中心开展工作,员工更容易感受到客户的反馈。客户的反馈,可以帮助找到工作的意义和价值。用工作的意义驱动自己,不仅仅是金钱收入。
行为科学研究表明,类似的改变,可以改善员工的干劲儿和业绩。
③
曾经有一个美团内部分享会,有一段关于客户为中心的分享,大致总结,供参考。
1️⃣ 区别,定义好「客户」和定义「好客户」。
2️⃣ 理解客户,至少要回答,客户是谁?什么痛点?解决方案为何?解决方案更优吗?这个问题有多痛、有多紧急,这个解决方案是缓解疼痛还是止痛?
3️⃣ 以充电宝为例。
美团充电宝业务曾关停过两次,21年重新启动,才开始大规模发展。大规模重启,因为美团发现,当时的充电宝业务,痛点没有得到解决。
充电宝业务初期,痛点是C端客户手机没电,想要随时充电,其他需求没有这么重要紧急。
充电宝业务后期,整个行业已经全面铺开,没有人担心没有地方充电。用户体验的问题已经改变。B端客户,在意提供充电宝却无法享有收益。C端客户,在意充电价格贵。
针对这两个痛点,美团的解决方案有优势,解决程度更深。对B端强绑定开店宝,解决收益、到账问题,对C端提供更低价格,用最直接的优惠改善体验。
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