麦岩读书会 是麦岩智能基于书籍探讨所开设的栏目，在麦岩读书会中，每位同事都可以分享自己阅读的一本书，这本书将会上架麦岩读书会的书架，并供全部同事借阅。

本次所分享的书籍是《创造》，由麦岩智能的产品同事分享。

限于时长，本次只分享个人职业选择、公司产品定位相关部分。以下为其分享全文：

在开始之前，我想给大家介绍一下今天故事的主人公：Tony Fadell，他实际操刀了iPod这款产品的设计，被誉为iPod之父，同时他也是iPhone的联合设计者。从苹果离职后，他又创办了一家名叫Nest的智能家居公司。这家公司后来被谷歌收购，随后，他又创办了一家投资公司Build Fund。这家公司的标签是Apple支付，是乔布斯的幕后工程的一部分。

Key Point

这本书的中文版封面上有一句宣传标语：用非传统方式做有价值的事。在他生活的年代，他以一种异乎寻常的敏锐做了一些超前于他所处年代的事。但是，在当今时代，“非传统”正在成为一种新的“传统”。作为一个AI行业的从事者，我认为这本书所传递的经验在今天仍然有价值，希望通过我的分享，大家也能有所收获。

这本书分为六个部分:

在以上六个部分中，我选取了对我自己启发最大的个人成长、职业发展和打造产品三个部分，除此之外，我还会和大家简要分享一些产品相关的经营细节。

01.Build Yourself

年轻时的 Tony 被 Marc 在 1989 年绘制的设计图所吸引，想尽办法加入了 General Magic，与几位天才工程师一同工作和学习，他的传奇故事也就此展开。

1.1 Adulthood

选择自己喜欢的事情，承担一定的风险去努力尝试。Do，fail，learn，其他的一切都是水到渠成。

这章的背景故事是 Tony 在 General Magic 早年的一些失败经历，一群很棒的极客打造了一款超前了 10 多年的类似 iPhone 的产品 Magic Link，他们想做一款类似掌上电脑的东西。他们只做软件，这个软件借由一些硬件商的联盟来实现，包括索尼和摩托罗拉在内的品牌后来都出了和Magic Link相匹配的产品。

从这款产品的设计图可以看出，它的设计与现代智能手机很接近。不仅是外观，这款产品的产品定义也很超前，比如它上面的界面是按照场景进行定义，如走廊、仓库、办公室等，在不同的场景中，它会提供不同的功能集合。在大家都在用大哥大的1989年，Tony看到这款产品后，感到很激动，认为自己应该加入这样的公司去做这样的增值产品。

但这个产品做得并不是很成功，市场的反响很惨淡。失败的主要原因也正在于这款产品的超前性，软件和硬件都需要从头开发。尽管Magic Link的交互界面做得很精美，但是使用体验很不好，使用过程非常卡。这段经历给公司的教训是不要只卖弄技术概念，概念能否落地往往是更重要的。

这款产品最初的目标客户是美国的蓝领，产品团队想要为蓝领提供一款掌上笔记本电脑。从现在来看，这款产品其实更适合商务人士用于发邮件或保存一些电话号码。比起技术的酷炫，“把产品卖给谁”这个问题往往是更重要但是又更容易被忽略的问题。

对年轻的Tony来说，这是一个很好的尝试。他在总结自己的经历时，谈到年轻人应该尝试做自己喜欢的事情，并承担一定的风险。Do,Fail,Learn，不断尝试，不断失败，在失败中学习。

1.2 Get a Job

对正在择业的年轻人，Tony也给出了一些建议。他提出可以从以下五个维度判断一个公司是不是好公司：

1.将现有技术进行创造性的组合创新来打造产品或服务，而不是同质性的竞争，领先市场半步。

2.这个产品需要解决一个真实的痛点，一个存在于现实生活中影响了很多人的问题，而不是自嗨，或者仅仅是看起来酷炫好玩。

3.现有技术可以支撑公司的愿景，包括基础设施，平台等，而不能是空中楼阁，沙漠中的绿洲。

4.领导层不会固执己见，愿意倾听客户的需求，并作出改变。

5.以一种全新的方式来考虑一个问题，但一旦理解就会很容易让你接受。Apple的产品就是这样，当用户买了一款Apple产品，接受了产品的设定之后，就会买更多Apple的产品以形成Apple生态。

1.3 Heroes

去寻找你从事的领域里，最优秀，最值得尊敬的“英雄”，与他们一起工作。

你也许无法成为最聪明的人，但你可以成为这个领域收集掌握的信息最多的人。

1.4 Don't (Only) Look Down

不要只顾眼前，埋头赶路，也要时不时停下来抬头看看方向和周围的环境。

一般来说，不同职位的着眼点是不同的。

• CEO和高管：盯着远方的地方线，50%时间花在几个月甚至几年的路上，25%时间关注未来一两个月的里程碑，25%时间扑灭脚下的火。
• 各部门管理者：通常关注2-6周的事项，项目详实，环顾四周。
• 初级贡献个体：80%的时间往下看，看到1-2周的事项，关注每个细节。

在职业发展中，关注不同的维度是很重要的。在自己的领域之外，尽可能多地关注其他维度，在项目本身的进展之外，销售支持、产品市场等都是不应该被忽视的。

职业发展之外，实际问题也是如此。在公司日常的运作中，有时也会出现每个人都埋头于自己的领域，而关注不到整体的进度的情况，等到项目交付时，就会出现大块空白，导致产品的整个拼图拼不上的问题出现。

02.Build Your Career

吸取了 General Magic 打造 Magic Link 的故事教训，Tony 后来加入了 Philips 来继续打造类似的产品。这次他们明确了用户，把目标客户定在了商务人士这一群体上。这一产品希望作为“移动掌上电脑”来帮助商务人士存放各种商务安排，名片等信息，接收语音邮件等。但等他们把产品 Velo/Nino 打造出来后，碰到了另外一个问题，这个产品在消费电子品领域没有一个对应的品类，各种渠道不知道把产品放哪售卖，更不要说给客户推销介绍了。这件事情让Tony意识到销售策略的重要性。

2.1 Just Managing

Tony 在 Philips 的职位变成了某个部门的 CTO，逐渐开始承担各种管理工作，这也是他个人非常感兴趣的方向。如果你也在考虑是否要成为一名管理者，Tony 给出了一些他的建议：

管理者 or 个体贡献者：明确更适合自身的发展路径，评估自己更适合成为一个管理者还是一个具有影响力的资深工程师或专业人员。

• 做管理者相当于换了一份工作，将80%的时间放在管理上，专注于管理这一件事。
• 管理是一门学科，通过学习，实践，总结提升。
• 关注产出是否高质量，而不是一步一步严格定义和监督执行过程。
• 无论你是什么样的管理风格，坦诚永远是非常重要的。
• 不要担心团队成员会盖过你的风头，事实上你这正是你要达到的目标，团队的成功就是你的成功。

错误的路线：新晋管理者→最强个体贡献者→微管理者

一些建议：学会放手，对结果保持高要求，持续检查，一致的流程，1on1的谈话。

2.2 Data Versus Opinion

在互联网时代，大家都非常信奉基于数据做决策，快速迭代等方法论。但 Tony 指出，在做很多创新性产品或者一些前瞻性决策时，其实你并不能收集到足够的数据，而只能依赖自己的洞察和直觉来做决策。文中举了 Philips 的例子，团队过度依赖于用户调研和数据收集，导致很多团队不愿意离开数据来做决策（如果错了就成了自己的责任），浪费了大量时间在数据收集分析上，导致整个项目的进展非常缓慢，甚至在原地打转。

所以创新产品的核心应该是由你的见解驱动的，在合适的时候引入相关的数据来做假设验证和辅助决策。我们在做决策时，也应该向大家明晰阐述我们的思考过程，对未来的洞察和判断，建立的假设，参考的数据等，但最终得确定一个方向，并承担相应的后果。

2.3 I Quit

在两种情况下，你应该考虑离职：

• 当你对于 mission 不再有激情，工作变得煎熬。Tony作为一个geek，他对技术抱有很强的热情，希望做出一款伟大的产品。在他遭遇失败后，尝试去了另外几家公司时，他感觉所作的产品偏离了他想要的样子，所以感到煎熬。
• 你对于 mission 仍然向往，但公司的各种现实情况不断让你失望，感到厌倦。

很多杰出的成果，宏大的项目都是需要很长时间的努力投入才能达到的。为什么离开的故事，应该诚实且公平；而为什么加入的故事，应该足够鼓舞人心。

03.Build Your Product

这一部分开始进入了产品打造方面的讲述，对于有一定工作经验的人来说，可能感悟和收获会更大一些。Tony 在离开 Philips 后自己创办了 Fuse，想要打造一个家庭 MP3 音乐播放器。但当时正好碰上了互联网泡沫的破灭，融资十分困难。后来机缘巧合他加入了 Apple 负责 iPod 项目，Tony 的时代终于到来了！

3.1 Make the Intangible Tangible 让无形的东西有形化

• 人总是很容易分心的："the one thing"没有那么容易做到，我们要努力专注。
• 有些东西根本没必要被制造出来：创业容易陷入一个持续的自我肯定与自我满足中，反而忽略了用户的需求。
• 关注整个用户旅程的体验，而不仅仅是产品那一小块。包括用户如何发现，思考理解，安装，使用，维修，甚至退货整个流程都需要考虑在内。

在这些步骤之间，客户都会提出他的问题，或者碰到一些困难，例如：

• 我为什么要关注这个产品？
• 我为什么要买你的产品，而不是别人的？
• 我为什么要使用它？
• 我为什么要一直用它？
• 我为什么要买下一个版本（升级）？

Nest恒温器客户体验分布的例子

最初，Nest团队在产品设想中将重点放在了旋钮的材质和触感上，但是后来发现用户70%的时间都在通过app进行产品交互。于是Tony进行了比较果断的决策，优化了App的界面，优化了用户的体验。除此之外，Nest团队对维修做了一次实际测试，发现产品的安装需要花费一小时，于是他们对产品的结构做了一系列优化，采取了一些其他措施，如附赠一个螺丝刀套装，提升了用户的体验。后来，团队又推出了Nest PRO的安装服务，让专业人士入户安装机器。对客户的深刻洞察与关怀，正是 Nest，Apple 这些公司如此与众不同的原因之一。

3.2 Why Storytelling

每个产品都应该有一个“故事”，讲述它“为什么”存在，解决了客户什么问题。一个好的故事应该包括三个要素：

• 这个故事应该在理性和感性层面都足够吸引人。
• 能够把一些复杂的概念简化，容易理解。
• 专注在“为什么”上面，告诉人们解决什么问题。

最先回答“为什么”，而非“是什么”。

要把这个故事讲好，要注重艺术与科学的结合。其中一个重要的技巧是使用类比去简化概念，比如 iPod 的“可以装在口袋里的 1000 首歌”，比如书中提到 Nest 恒温器的 Rush Hour Reward。这款恒温器通过自适应的算法，可以让空调自动在非用电高峰时启动，不仅能够减少电费花销，也有助于环保。

3.3 Evolution Versus Disruption Versus Execution

3.3.1 常见的颠覆失败的可能：

• 太专注于某一个单点的创新，而忽视了整个流畅的用户旅程的重要性，导致做出来的东西别人用不了。
• 因为技术难度太大，导致计划中的颠覆创新在执行过程中逐渐被淡忘了，导致做出来的产品少了核心的差异点。
• 一次性想颠覆太多的东西，导致整体太过超前，普通人无法理解和使用。例如 Amazon 的 Fire Phone，Google Glass 等都是这种情况。

Ipod的发布告诉我们，在做产品时，可以先发布一个不那么完美的版本，再迭代演进。在这个过程中注意不要丢失核心特征。

3.3.2 IPhone，大胆转向，不要害怕颠覆自己：

在iPod发布后，市场上智能手机正在快速发展。Apple的内部讨论会上就在讨论还要不要做手机，如果做，iPod这款产品就将被淘汰掉。iPhone最初的产品定义就是一个更宽屏的iPod加上电话和互联网设备的三合一产品。经过讨论，Apple认为智能手机是大势所趋，不得不做，于是果断地上了这款新产品。最终，iPhone获得了巨大的成功。

3.4 Your First Adventure - and Your Second

紧接着上一章的话题，Tony 聊了聊在第一代产品和后续迭代中做决策时的优先级：

• 做第一代产品时，愿景 > 客户洞察 > 数据。呼应到前面提到的基于见解还是基于数据做决策，创新产品往往是没有足够的数据的，而客户也很可能已经习惯了旧有的产品，我们更需要通过自身的愿景来驱动颠覆创新。
• 做后续迭代时，数据 > 客户洞察 > 愿景。第一代产品实际推广后，就能开始拿到各种反馈数据来验证我们的洞察和直觉是否有问题了，这时候就更应该基于数据来做各种优先级的判断，持续改进产品。

两个案例：

虚拟键盘：做iPhone时黑莓手机非常火，其体验最好的部分就是键盘。当时触摸屏的技术还不完善，体验感并不够好，很多人认为不该上虚拟键盘。但是乔布斯坚持要上触摸屏。最终触摸屏成为了iPhone最大的亮点之一。

从Windows往iPod导入歌曲：开发iPod的出发点是希望通过一个客户无法拒绝的小平面来带动电脑的销量。在iPod第二代的时候，Tony希望说服乔布斯让Windows的用户也可以往iPod中导入歌曲，最终这个策略被证明正确，iPod的销量显著地提高，也带动了电脑的销量。

产品发布状态决策：

新闻稿方法：Tony建议在产品出现之前先写一个新闻稿，当新闻稿和产品对上的时候，就证明产品达到了一个发布的状态。

3.5 Heartbeats and Handcuffs

当年在 General Magic，他们的第一款产品 Magic Link 延期了非常久才发布。Tony 总结了下经验教训就是缺乏日程规划（heartbeats）和限制条件（handcuffs）。真正好的创新是在时间资源等限制条件下有更高效率，更好产出的执行，而不是说没有任何限制，天马行空随便尝试，是否有产出听天由命。

通过规划对外发布日期，来推动内部 milestone 和产出物的设定，并协调各个组的时间规划做定期同步，这也是我们常说的“以终为始”的一种表现形式。

新产品的推出时间：

在做iPhone的时候Apple希望能让iPod具备电话的功能，同时能够保留旋转键盘。供应商想出了上图的方案，黑白两面可以旋转，一面用于拨号，一面用于播放。原型制作出来后，发现产品的体验不够好，于是放弃了这个方案。

一般来说任何新产品的推出时间不应超过18个月，最多24个月，最佳时间点则为9~18个月。

这类项目同步应该是涉及全公司的，因为前面提到我们交付的是一个完整的用户体验，所以销售，市场，设计，产品研发，客户成功，人力资源，法务等等各种部门都需要协同一致，而不是说把产品做完了再去找市场设计宣传材料。

Tony 在这一章里主要举了 Apple 的例子，比如他们以 WWDC 等作为外部发布的节点来展开规划；比如为了能更好地自我把控这些时间节点，Apple 开始自己制造芯片，而不是依赖于 Intel 的芯片发布周期。

3.6 Three Generations

延续前面的产品迭代话题，更详细的把产品周期分成了三个阶段。

• V1: 构建并发布产品，寻找 PMF 的阶段。
• V2: 完善和拓展产品，开拓市场。同时开始考虑单位经济模型（例如 CAC 等指标），把毛利做正。
• V3: 各个业务环节的优化，使得整个公司的净利为正。

这个过程是需要时间的，公司内部需要不断的打磨完善产品，流程，组织，对于市场和客户来说也需要逐渐了解，学习，接受你的产品。从一开始就指望创新产品盈利基本是不可能的。

即使你的第一款产品已经成功走到了 V3，要再开发一款新的产品时，这三个阶段仍然需要重新走一遍，甚至比公司刚创立时更难。因为针对原有产品构建的流程组织可能反而对新产品研发有阻碍作用。

04.Build Your Business

在这一部分，Tony 老师跟我们聊聊创业的故事。

4.1 How to Spot a Great Idea

我们每天都会有很多想法，但什么样的想法是足够伟大的，足以让我们一定要创办一家公司来实现它呢？Tony 列举了三点：

• 它回答了“为什么”的问题，人们为什么需要这个产品？
• 它解决了很多人每天都会碰到的实际问题，而且最好是个“止痛药”这样的必需品，而不是“维他命”。
• 当你做了很多研究和尝试，认识到它的困难性后，仍然一直萦绕在你的脑海中，持续吸引着你的想法。

4.2 Are You Ready?

Tony 认为对大多数人来说，还是需要很长时间的准备。他认为一个人需要具备以下几点要素后开始创业是比较合理的。这些要素包括：

• 在创业公司工作过。
• 在大公司工作过。
• 能找到创业方面的导师指导。
• 能找到创业的合伙人。
• 能说服优秀的人加入你的事业。

05.Build Your Team

这部分是组织建设相关的话题讨论。

5.1 Hiring

关于招聘需要考虑的一些要点：

• 有新毕业的年轻血液加入公司，在有经验的工程师的帮助下学习成长，他们会成为公司长期健康发展的重要投资。
• 一个定义良好的招聘流程，包括不同合作方的交叉面试等。
• 保持企业文化传承的机制需要精心设计。
• 新人 on board 接受公司文化的流程，对新人有充分的信任，否则很难让人展开工作。
• 让管理层重视人力资源和招聘的问题，这应该是每一个团队会议中最先讨论的问题。

5.2 The Point of PMs

这一章里讨论了产品经理要做什么。从前面也看出来了，Tony 对市场这块非常的重视，所以他认为产品经理应该负责 spec + messaging，跟业界普遍的做法有一定区别。

产品最核心的是要代表客户，专注于客户的需求来打造最合适的产品，具体要做的事情包括：

• 设计产品 spec 和演进 roadmap。
• 设计和维护上面提到过的 messaging matrix。
• 与工程师协作，根据 spec 交付产品。
• 与设计师协作，让产品容易理解并吸引客户。
• 与市场协作，让他们更好理解技术概念，并设计相应的市场宣传内容。
• 向管理层演示产品并获取反馈。
• 与销售，财务协作，确保产品有足够的市场并能卖出去。
• 与客户支持沟通，构建相应的用户手册，并帮助处理和了解客户问题。
• 与 PR 部门协作，做模拟的产品发布会，发布稿等。

可见产品经理要做的事情很像一位音乐制片人，协调各个部门来谱写美妙的歌曲，需要非常强的沟通交流能力。

产品经理另外一个重要的特质是同理心，能代入客户视角去理解他们的需求，去体验产品是否能满足他们。文中举的例子是关于 iPod 的电量的设计问题，如果只是单纯的一个续航数字，用户并不能很好地理解。但当我们代入到真实的用户人设，真实的生活场景中后，或许就能更好地说明，12 小时的续航，能够满足绝大多数用户听歌需求时保持一周充一次电的低频率。

5.3 lawyer

Nest Cam警示标签：刚刚提到的温控器公司也会做摄像头。美国法律规定婴儿房间里的电器必须带有下图所示的标签。产品经理认为这一标签不美观，于是和公司律师沟通能否去除这一标签。这一做法常理来讲是不被允许的，但是他的律师建议把标签做得显眼一些，把样式设计成易撕且撕掉不留痕的样式，这样客户拿到后可以顺手撕掉，完美地平衡了法律规定和审美标准。

总结

打造伟大的产品，创办自己的公司，的确是非常激动人心的一件事，也能极大地扩展我们的个人认知，收获巨大的成长。Do，fail，learn，让我们一起共勉！

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