加上外包，美团有千万骑手，每天在风里雨里送外卖。
然而，2021财年和2022财年，美团分别亏损了235.36亿和66.85亿，两年血亏300亿。
这到底是怎么回事？钱去哪里了？
美团外卖是暴利吗？
很多人觉得美团外卖是商家、消费者两头薅，是暴利生意。
2022年财报数据披露颗粒度较粗，我们以2021年数据说明。
餐饮外卖963亿的营业收入，主要包括了三部分，配送服务542亿，佣金285亿，在线营销服务114亿。但是，配送服务成本高达682亿，占到了总收入的71%。
也就是说：美团在外卖上每收入100元，就要分71元给骑手。所以在配送上美团是亏钱的，亏了140亿。
这个亏损，需要佣金和营销赚的钱去补窟窿。总体来说，餐饮外卖业务才能保持盈利——净利率很低的盈利。
美团外卖，距离“暴利”还很远。
美团为什么年年亏损？
美团主要的业务有三个，第一个是餐饮外卖，第二个是到店、酒店和旅游，第三个是新业务，主要是社区团购，另外还有共享单车、网约车等。
其实美团最赚钱的不是餐饮外卖，而是到店、酒店和旅游，2021年这个业务赚了141亿，对应营业收入是325亿，利润率高达43%。
不过这个业务盘子太小了，在总营收占比才18%。
上市6年，美团依然在亏损。2022年亏损幅度较2021年大幅缩小。2021年血亏的原因是新业务，其实主要是社区团购。
新业务的亏损是384亿，这个大窟窿，美团把外卖和酒店旅游赚的钱都扔进去也填不满，最后还亏了231亿。
最近，美团调整了负责社区团购的管理团队，原来的管理层要么离职，要么被“打入冷宫”。主导这次管理层换血的是郭万怀，负责美团社区团购的VP，也是创始人兼CEO王兴的老婆。
除了王兴，大概也只有她能这么玩了。
社区团购为什么血亏？
社区团购的毛利率奇低，而毛利率是赚钱的第一步，之后还要扣掉人工、店租、推广等等一系列成本，最后才是净利润率。
社区团购的毛利率，做的差的可能连10%都不到，做得好的，比如美团、拼多多，也不可能超过15%。再算上人工、推广等一系列成本，很难赚钱。
为了做社区团购，美团大量地建仓库，物流，供应链等等。美团开始从一个轻资产公司往重资产公司转变。
美团2019年的物业、厂房及设备的价值是54亿，2020年已经飙升到了139亿，2021年底又飙升到了228亿。这就是美团“烧钱”的地方，拿去做社区团购的基础设施投资了。
而且，这些增加的仓库、供应链设施等等，对利润是很不“友好”的，因为它们每年都是需要折旧的，需要从利润里扣掉这个折旧费用。2020年美团的折旧是42亿，2021年是81亿。
赔钱也要上，王兴为何押注社区团购？
美团宁可血亏，也要押注社区团购的理由是：各个业务之间通过协同，产生了1+1大于2的效果，从而带动整个生态的正向循环。
举个例子，酒店旅游是美团最赚钱的业务，而这个业务刚刚启动的时候，90%的新用户都是从外卖用户里转化过来的。
这就是“飞轮效应”，这个概念来自亚马逊。其实讲的就是业务之间通过协同，像齿轮一样相互推动，产生了1+1大于2的效果。
社区团购，前期投入大，回血慢。但是，社区团购给美团带来了海量的新用户。2021年，美团新增了1.8亿新用户，每个用户的交易订单数从28笔到了36笔。
而且，用户增长还只是其一，社区团购对美团的生态健康贡献很大。
在此之前，美团的用户主要来自外卖业务，所以大部分是一线城市的年轻人，一线城市用户占比高达56%，24岁以下用户占比50%，和其他巨头相比，美团此前的用户结构可以说是非常单调的，非常不健康的。
但是社区团购的主要用户主要来自二三四线城市的中老年用户。
所以说社区团购不仅能给美团带来海量的新用户，还是美团之前比较少的二三四线城市的中老年用户。
无论是从外卖还是社区团购流入美团平台的用户，自然会去尝试APP上的其他服务，比如外卖，打车，买电影票，订酒店，等等。
此外，社区团购的主要品类——生鲜是一个几万亿的庞大市场，互联网渗透率依然很低，潜力巨大。同时，我们每天都要吃肉、吃蔬菜和水果，所以生鲜是一个高频、刚需的品类。这是一个能留住用户的业务，能稳定贡献现金流的业务。
被戏称为“开水团”，美团有多抠门？
“开水团”是一个美团员工内部流行的梗，讽刺美团员工福利差，唯一的福利就是开水。
美团对成本的极度控制，体现在了方方面面。
《晚点》的一篇报道，提到了一些细节，美团总部大楼不是一个，为了省钱，在北京的望京租的是十几座最便宜的写字楼，几万员工就零零散散地分布在这些楼里。
另外这些办公室没有食堂，也没有健身房，包括王兴在内都坐的是很硬的那种椅子，没坐多久就会腰疼那种。更夸张的是，美团员工如果想要一个最普通的人体工学椅，也要排队一年半。
如果长期同时使用饿了么和美团两个APP的，不难发现，饿了么的优惠力度是更大的，用户是能薅到更多羊毛的。
这个其实从美团财报里也能看出来，美团2019年和2020年的“交易用户激励”一项都是80亿，在总成本占比里才7%。
之所以美团最后能胜出，打败饿了么，肯定不是靠烧更多的的钱，核心还是运营的确做得比饿了么精细，配送效率也更高，供应也更加丰富。尤其在三四线城市。
另外，无论是2012年的千团大战，还是近些年的外卖大战，在刚开始的时候，美团的竞争对手都把目光锁定在了一二线城市，而美团选择绕开一二线城市，主攻三四线城市，避免和敌人的正面交锋，核心逻辑还是控制成本。
如果选择在一线城市正面硬怼，美团投下去的100元，也许只能收获50元的效果，但是绕开正面战场，美团的投入100元就能产生100元的效果。
然而，对面半路杀出的抖音，美团有点招架不住了。面对短视频的“降维打击”，或许只靠抠门省钱，是不够的。
王兴，中国互联网的德川家康
王兴是个很清醒的人，他做了那么多年零售，从千团大战的硝烟里爬出来，知道做零售的核心，就是不断地去降低成本。
王兴自己说过一句话，大意是商业竞争没那么多戏剧化故事，就是每天的日拱一卒，就这么熬着熬着，对手就死了，你就赢了。
王兴这句话让人想起了德川家康，日本战国时代最后的赢家，他就是熬着熬着，剩者为王，剩下那剩。
曾经的世界零售之王沃尔玛，创始人Sam Walmart在他的自传里分享了许多经营的秘诀，比如怎么管理供应链啊，怎么做促销啊，等等，但是Sam不断重复强调的原则只有一个，那就是千方百计地降低成本，只有不断降低成本，才能立于不败之地。
当年沃尔玛在美国首创了把大型超市开到郊区而非市中心的策略，后来很多媒体，包括一些知识付费的老师就给沃尔玛总结出了一套企业战略，说得头头是道的。但是Sam Walmart自己说去郊区开店并不是出于什么奇思妙想或深刻的洞察，原因很简单，就是为了降低成本，因为塔吉特和梅西百货都在市中心，要想比竞争对手成本低，那就只能开到郊区去。
其实沃尔玛进入中国以后，就放弃了占领郊区这种策略，我们看到的沃尔玛基本上还是开在市中心嘛。因为此一时彼一时，没有百试不爽的策略，只有因地制宜。
王兴为何如此“抠门”？
王兴这种稳健经营的风格，和他早年创业经历有关。
在2009年创办美团之前，王兴曾有两次“差点成功”的创业经历，之所以说“差点成功”，就是刚开始做得还不错，最后却失败了。
第一次是创办校内网，后来因为没钱运营了，白菜价卖给了陈一舟，第二次是饭否，因为踩了监管的红线被关停。
这两次创业失败经历给王兴留下了深刻的教训，所以他后来创办美团以后，无论是2012年千团大战，还是这几年的外卖大战，王兴在烧钱上始终比对手克制，而是选择不断修炼基本功，不断去降低成本，这个挤出来的空间就是美团的竞争力。
外卖大战结束了之后，美团开始寻找增长的第二曲线，王兴最终选择的是社区团购。这个业务给美团造成了短期内的巨大亏损，但也给美团的整体业务带来了许多变数。
目前看来，王兴似乎失算了。
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