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管理整合表现在四个方面：一是责商管理必须是全程的责商管理， 贯穿企业发展的始终，企业的责商管理与社会发展同步，是永不停息的过程。 二是责商管理必须是全员的责商管理，是利益相关者及价值链环的每一个岗位 人员在责商管理价值认知度趋同的基础上产生责商管理协同效应。
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三是责商管 理必须是全要素的协同责商管理，形成动态合力，作用于企业责商管理战略目标。四是企业责商管理的整合过程乃再造过程，首先是责商管理先“变人”， 变人先转变思想观念，转变思想观念的同时改变责商管理文化，责商管理文化 改变的同时，变革组织，组织变革的同时再造责商管理流程，责商管理流程再 造的同时改革责商管理机制，企业文化和管理机制的责商管理乃播种责商管理 的基因。企业责商管理整合系紅程是保持企业生机与活力的法宝。
3. 点、线、面、体的缋效金砖整合
这块金砖是由若干个点、线、面构成的六面体。它的含金量与每个点面 线的含金量有关，如果我们的目的是做一个含金量极高的金砖，那么每个点 面线的含金量就能决定这块金砖整个的含金量。
把企业比喻成金砖，责商管理的每一项内容，每一个环节，每一个层面 的含金量，即个体责商管理的成功及质量，就决定了企业整体责商管理的成 功与成效。
企业责商管理的构成像金砖一样由点、线、面构成。个体和团体的责商 管理绩效是由每个人和部门构成的，比如一个月三个月半年的预期目标，一 年两年的短期目标，三年五年的中期目标，八年十年的长期目标。
绩效金砖的五个层面：
一是企业责商管理是由一个又一个的责商管理点的绩效构成的；二是 在组织内部和外部的责商管理流是一个线型流程表现出级或横的动态流。责 商管理是一个动态的完整的流，是一条线；三是对组织来讲，点线面构成一 个又一个层面，累积成立体的“绩效金砖”，比如我们的墙就是由一块一块
的砖构成的。我们可以把每个部门看成一个又一个小的金砖，资金流、信息 流、人力资源流、物流就是一条条的“线”，市场营销、生产管理开发、服 务等就是一个又一个的面；四是点、线、面都是有机地统一在这个预期的 “金砖”（绩效目标）之下，没有点的含金量就没有线的含金量，也就没有 面的含金量，当然也不能构成“金砖”；五是这块“金砖”的含金量取决于 每一个点、一条线、一个面的含量，尤其是“点”的含金量是基础之基础， 没有“点”的含金量就没有线和面的含金量，也就是没有企业责商管理工程 的整体质量。
责商管理中技术、信息、•资金等都是企业责商管理系统工程的复合要 素。今天的中国企业责商管理，绝非是短缺经济时代一个“金点子”包赢天 下的时代，这也是说企业责商管理是一个系统工程，无论责商管理的内容， 责商管理的层次，责商管理的层级，梯度等都必须是复合而非“单方”。
如果形容成功者是从失败堆里爬出来的，一个“爬”字道出了
成功的艰辛和不容易。这话有人认同，有人反对，认同的人曾经历过
失败，反对的人不相信失败。从失败走向成功是好事，从成功走向更
大的成功往往更是不易。
一、转型：人心“转型”是根本
实践证明，企业变革过程需要责商训练从心智模式改变入手，改变思 维方式，改变行为习惯。奥康集团这几年自上而下组织参加责商训练，并把 责任行为掌控贯穿于生产管理的方方面面，在我看来企业要转型，人心“转 型，，才是根本。
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