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条件不完全成熟，暂时不能办的事，不能硬办。 把将来可能办的事硬搬到现在来办是不会成功的。只有积极 地准备条件、创造条件，待条件基本具备时再做，才能收到 预期的成效。如引进电子计算机，实现企业电脑化，需要具 备一定的条件，包括工艺流程规范化、数字化等等。前几 年，国内许多大企业不顾本企业是否具备使用电子计算机的 条件，争先恐后地引进。结果，引进来的计算机成了一种漂 亮的摆设。华北制药厂当时也不完全具备使用电子计算机的 条件，但他们没有盲目地赶浪头、追时髦，而是积极努力地 创造企业现代化的条件。
“过”或“不及”。片面追求高技术、多项目、高速度，很 可能一发而不可收拾。同样，就低不就高，本应大干、快于 的偏小干、慢干，其结果必然会错过时机，造成损失。如开 发新产品，必须根据本企业的实力状况。不顾人力、物力、财力，一味追求产品、项目，就会贪多嚼不烂，导致失败。 台湾一家制药厂，曾采取“年龄间隔”的市场分化策略，将 感冒糖浆分成小孩用、青年人用、中年人用及老年人用四 种，上市后大获成功。之后，老板下令：胃药、肠药、头痛 药等多种家庭常备药物都要照此办理，结果，终因人力、设 备、资金不足而使试验告吹。
3. 要做到以事实为根据
企业管理者思考和处理问题，必须坚持以事实为根据。
(1)以事实为依据，首先要以事实为出发点。正确的 结论来源于对事实的客观观察。企业管理者在形成结论、决 策之前，先观察事实和收集材料，并根据事实进行抉择，才 能作出正确的决策。这个道理好象很简单，但是我们却不难 找到完全相反的作法——先形成结论，然后再寻求支持这一 结论的事实。这在官僚主义管理者身上是屡见不鲜的，也是 许多管理判断或决策失败的重要原因。有位企业领导根据自 己的期望和猜测，决定兴办一个小型造纸厂。厂子办起来 后，由于电力不足等原因，每周只能保证3—4天生产，最 终只好下马，白白耗费了几十万元的资金。
(2)以事实为依据，要排除个人成见、好恶。以事实 为根据，按照客观实际办事，并不是要求我们把主观因素排 除得一干二净，而是要求我们在决定和处理问题时，应排除 个人的成见、好恶。如果用成见、好恶支配一切，那是注定 要失败的。美国一家日用品生产公司的总经理，亲自主持设 计它的产品。当竞争对手已经用更先进的方法生产出成本很 低的同类产品，其产品在价格上无法与人竞争时，他仍然一 厢情愿地认为他的高质量的产品可高价销售，坚持不采取对 策，结果导致这家公司的产品的市场占有率急剧下降，销售部门一筹莫展，最后终于倒闭了。造成失败的重要原因，就在 于总经理个人的成见和好恶。由此可见，只有管理好自己的 主观因素的管理者，才能成为有效的管理者，才能实施成功 的管理。
(3)以事实为依据，要使主观和客观相统一。企业管 理者的主观因素实际上是排除不掉的，成功的管理者不在于 放弃自己的偏好、奇想，而在于使主观的东西与客观的事实 相统一。失败的管理者不在于有多少主观成份在起作用，而 在于割裂了主观与客观的统一，把事实排除在视野之外。因 此，以事实为根据思考和处理问题，达到主观与客观事实的 统一，是保持常胜不败的根本所在。
(4)以事实为依据，要重视倾听群众意见，集思广 益。能跟别人磋商，并且肯听别人的意见，常常能得到一大 堆有用的事实、材料。企业管理者应重视并实行民主管理和 群众管理，才能掌握更多的事实材料，使自己的主张、办法 在职工们的质询、回应和评价中客观化。从这个意义上说， 客观管理是在民主管理中滋生出来并发挥作用的。
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