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当然有人会说，我也想做准时化，消除库存。但现 实是，如果没有了库存的缓冲，我们将发现到处都会发 生停工待料的问题，可能浪费更加严重，得不偿失。抱 有此等想法的人绝不在少数，问题出在，他以为追求准 时化是一个非此即彼的选择题，要么有库存，要么没库 存。而事实是，追求准时化是一个动态平衡的过程，是 一个通过改善让库存不断减少的过程。
我们要清楚，现状的库存不管是多少，它都是一种 “合理”的客观存在，是自然形成的结果。根据笔者的经 验，对于一个没有追求准时化的企业来说，谁也说不清 楚，库存为什么是这么多，而不是更少。之所以说它 “合理”,是说如果一切都不加以改变或改善，那么库存 通常不能少于它，如果少于它，生产就可能停顿，就会 造成更多的损失。当然，说它“合理”,并不是说要放任它的存在，而是要从现状出发启动一个持续减少它的 循环。
那么该如何启动这个循环呢?如果没有专家指导， 绝大多数情况下，企业会让相关部门从研究库存的合理 性开始，结果肯定是不了了之，因为现状的库存总是相 对“合理”的。在管理实践中，库存只是结果，追求准 时化既是原则，也是减少库存的手段。所以要减少库存， 必须从准时化改善入手。所谓准时化改善，说到底就是 那些与产品生产相关的所有部门，动脑筋想办法，缩短 工作或作业周期的过程。
明白了这个逻辑之后，事情就变得相对简单了。
销售部门要设法缩短客户订单的处理周期，并以更 快的速度把订单信息告知计划(制造)和采购部门；
采购部门要改善部门工作和供应商能力，更快捷地 保障物料供应；
制造部门要持续进行改善，消除制造过程的各种异 常，提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性等，最终 达到缩短制造周期的目的；
检查部门要改善检查方法，最好实现与制造并行工 作，在物料或产品流转中完成检查…
如此这般改善的结果是，整个生产周期越来越短。 对应生产周期的缩短，就可以安心地把库存降下来，理 论上讲，每缩短一天生产周期，就可以减少一天的库存。 许多时候我们发现，越是库存少的企业其订单交付越好， 是因为其生产周期足够短；而越是库存多的企业其订单 交付越差，是因为生产周期太长所致。
也就是说，以零库存为目标，以准时化为原则，倒 逼所有前工序，包括销售、采购、检查和制造等部门进 行全面改善，追求设备零故障、工作无差错、无不良产 生及无延迟供料等，极大地缩短生产周期。
综上所述，丰田倡导的两大精益原则对于企业经营 来说意义重大，值得我们持续坚持。
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