身边发生了很多新鲜事，当前的实时热点，最热门的话题。我们应该多充电，掌握更多的知识，让自己见多识广。目前，互联网、技术和数字与我们的生活密切相关。今天，边肖整理了一些信息并与大家分享。
在整个视听圈，很难找到一个比李宏伟更崇尚方法论的人。
他不断更新的书单，成为雷鸟科技中层日常学习中的“他山之石”，也成为雷鸟科技“站在巨人肩膀上看世界”的典范参考。同时也是他对雷鸟科技未来规划思路的介绍。
在过去的一年多时间里，用户洞察精益创业数据驱动增长，这三种方法论已经渗透到雷鸟科技的每一个行动中。理清变量中的脉络，以及快速迭代和自我优化的能力，雷鸟科技形成了自己的研究范式、理论模型甚至系统思维。
2020年，这套“系统思维”有了新的延伸。从效率驱动到战略驱动，再到创新驱动，围绕用户需求重叠，雷鸟的业务类型和推广模式都是同步迭代的。
那些在新的商业形式的新规则下逐渐贬值的优势、能力甚至认知，由于持续的战略投资和创新投资而进化，然后增值。无论是人才的“鹰巢计划”，还是商业的“三驾马车”，雷鸟科技都在践行“时刻保持警惕”。在李宏伟看来，创新是一个系统工程，必须是方法论的不断实践。
驱动器
成功的本质是道概率问题
有一种说法是“新”不是创造出来的，而是生长进化出来的。企业的任务是发现它。雷鸟科技也是。
虽然诞生于家电行业，但雷鸟科技这种准独角兽，本质上是一家互联网公司。互联网公司的目标永远不是满足同一个用户的单一需求。他们总是想尽可能满足同一用户的不同需求。不仅用户之间没有边界，用户的需求之间也没有边界。所以雷鸟的商业探索长期致力于突破边界。
过去雷鸟科技一直在推动效率驱动、战略驱动、创新驱动，这是一种灵活的组合，不同时期、不同阶段侧重点不同，但最终目的是希望二者之间的协同效应和化学反应能够满足用户在家居场景中的不同需求。
在接受流媒体记者采访时，李宏伟详细分析了雷鸟科技的三大驱动因素。
首先是效率驱动，雷鸟平台业务的发展主要是效率驱动。在这个战场上，雷鸟科技的成就有目共睹，无论是智能电视还是智能屏幕。截至2020年6月30日，雷鸟科技运营的TCL电视日均开机时间6.14小时，ARPU价值23.9港元；上半年营收4亿港元，同比增长60%，其中视频支付份额和会员卡收入同比增长76.6%，增值服务收入同比增长136.5%。
这个抄本的背后是渗透到各个维度的效率提升，包括引入各种新场景和服务的效率，将这些服务/内容分发到不同用户和不同场景的效率，以及使这些服务的转化率足够高的效率。李宏伟说，“在发展平台业务的过程中，我们不是寻找和思考战略，而是在明确的战略下不断向前建设。”
然后是战略驱动。除了平台业务的不断推广，雷鸟的OS产品和AIxIoT业务还需要不断投入战略研究，从战略上寻找创新业务的切入点。
在“三波并发”的时代，许多代际商业模式同时进行。但从“浪后打浪前”的思维模式来看，对于今天所有的平行商业模式来说，五年后谁会产生更强的增强环路效应是非常清楚的。李宏伟说：“商业竞争就像战争一样，应该始终保持战略思维，寻求战略胜利，而不是只关注一个城市、一个地方的得失。很多时候，面对竞争，敌人局限/满足/执着于一城一地的成功，我们追求战略成功，通过‘差异化’战略取胜。”
最后，创新驱动。虽然效率驱动和战略驱动也与创新密切相关，但两者最大的区别在于，一个是确定性创新，一个是非确定性创新。如果量化的话，从方向成功率来看，战略驱动业务的方向成功率在50%以上，而创新驱动业务的方向成功率只有30%以下。但是李宏伟希望雷鸟科技能以低于30%的成功率做更多的事情。
“创新驱动不是牛顿的世界观，而是达尔文的世界观或者量子力学的世界观。达尔文和量子力学世界观有一个特点，就是不能做出完整准确的预测。”李宏伟说：“从宏观的角度来看，AI肯定是未来的方向，但是我们能否在AI的基础上或者结合具体场景做一些业务创新成功呢？这是一个概率问题。”
在过去的一两年里，雷鸟科技创新业务的成功率是100%，这一方面归功于李宏伟的运气，另一方面归功于方向的选择。虽然表面上是好事，但深入解剖会发现，成功率高往往意味着爆发机会低。虽然不做不会死，但绝对不会飞。雷鸟怎么能不飞呢？
>像“改革开放”一样，李宏伟尝试在雷鸟科技内部施行创新孵化机制。如果说去年雷鸟科技在效率驱动、战略驱动、创新驱动上的投入占比是80：5：15的话，那么2020年，这一比例变成了60：20：20。雷鸟科技在新业务的探索上正在变得越来越激进，那些五年开山不到最后一刻不知生死的局，过去的雷鸟科技或许不会碰，但现在的雷鸟科技已经把筹码推向牌局中央。
牌局
服务大屏也服务家庭IoT
成功是道概率题，不追求100%的成功不意味着就能不下100%的力气。事实正好相反，雷鸟科技今年启动的3-5个成功率为30%以下的创新业务，每一个在开始之前都经过了深思熟虑的沙盘推演。尽管结果未知，但却能在概率上争取提高成功的可能性。
收获一代、开发一代、预研一代，这是雷鸟科技当下的战略筹谋。不仅关注大屏战场，也开始踏入大屏之外的战场。
过去一两年里，和许多OTT厂商一样，雷鸟科技面临内生式增长和外延式扩张两个维度的挑战。前者在于增量市场趋于饱和，必须回过头来向存量市场要收益；后者在于亟待逼迫核心能力走出舒适区，发现更大的市场。而新旧业务的融合与衔接能力，决定了你是最强王者还是普通玩家。
李宏伟说，“我们基本上打赢了大屏互联网平台业务这场阵地战，但在‘获取更多用户’这场战争中，我们还没有取得完全的胜利。我们在雷鸟科技联盟业务上取得了一些成绩，但接下来，在二线品牌电视机、有线运营商/IPTV的全国性全面合作、酒店业务等战争中，能否取得胜利，是决定我们的用户规模进而决定我们长期发展的基础之一。”
横向扩张、上下游扩张和基于核心能力/技术的扩张是雷鸟科技接下来要做的事。而所有这些业务，都被囊括于雷鸟科技“家庭会员大管家”框架之下。
“雷鸟科技家庭会员大管家的核心用户是家庭，基础业务模式是会员，我们希望整合线上线下各种业务服务给到用户，希望这个服务能提供一个整体解决方案”，李宏伟说，“具体到触达用户的设备，现在依然以大屏为主，但随着我们对AIxIoT场景的全面覆盖，在有且不限于TCL内部的智能家电上，都将有雷鸟科技的业务和服务。”
目前，雷鸟科技已经有少量家庭IoT用户，也早已开始携手各内容合作伙伴，为家庭IoT用户提供服务。李宏伟透露，雷鸟科技很快将建立一个多屏事业部，一方面开发跨平台业务，另一方面，或将尝试一些和大屏没有关系的纯粹的互联网业务，譬如对外汉语教育。
准独角兽雷鸟科技在重新定义自己。从单一大屏业务到家庭多屏业务，从线上会员服务到线上线下“大荟员”服务，从泛娱乐平台到智慧服务平台……这是一个很大的局。在这个局里，有的业务着眼当下，在效率驱动下想要快速看到成效，譬如平台业务；有的业务押注“终局”，在战略驱动下给出充足时间成长，譬如运营商业务。
不同的阶段，雷鸟科技有不同的作战策略。效率驱动、战略驱动和创新驱动并不泾渭分明，它们相互重叠。李宏伟说，目前雷鸟科技正处于战略驱动的核心地带，愿意为创新冒险，但也在计划、目标、策略上留出了安全边际，以对抗各种未知的偶然性。
这非常符合李宏伟的做派，他不是一个会在摸不清牌面时就一把梭哈的人。
产品
和屏的多样性打交道
技术出身的CEO往往喜欢把自己定位为产品经理，马化腾说自己是腾讯最大的产品经理，丁磊说自己是个90分以上的产品经理，雷军在小米的定位是首席产品经理，周鸿祎也曾说，优秀的CEO往往都是一流的产品经理。
李宏伟的办公室门牌上挂的头衔，也是产品经理。他说，“我希望让产品经理觉得我和他们是站在一起的。”
事实何止是站在一起而已。
过去的三个月里，雷鸟科技招聘了20多个产品经理。技术出身的他对产品部门非常重视，从搭建团队到制定策略，从定目标定流程，到参与产品细节探讨，他俨然就是一个高阶PM。
而在雷鸟科技差异化的竞争策略中，产品也确是重要一环。譬如在硬件层面，TCL和雷鸟科技在行业内首推旋转智屏，强调大屏与手机之间的融合；再譬如在软件层面，雷鸟科技呼吁打造竖屏生态，强调降低用户使用成本。
对于目前智屏的用户体验，李宏伟觉得还有很多可进步空间。在他看来，雷鸟科技要做的就是将用户使用成本一降再降，如息屏模式可以直接降低开机成本，用户甚至可以把智屏当做音箱零成本使用，这些都是可持续优化的点。而李宏伟觉得自己作为产品经理，还应在此花上更多时间。
这种复盘与反思长期与李宏伟相伴，他办公室的玻璃板上写着“吾日三省”几个大字。而这种复盘机制，也成为公司制度在整个雷鸟科技推行。
除此之外，李宏伟还在持续做各种意义上的marketing，通过各种各样的方法。雷鸟科技办公区域随处可见“会议效率提升”等方法论的易拉宝，也拉着“我们追求第一，并坚信能拿下第一”的横幅，他甚至坚持每月给全体员工写一封信。
“谦卑是心态，赢是信念”，这句话出现在雷鸟科技三周年时，李宏伟致全体员工的公开信中：“‘赢是信念’代表了我们誓当第一的决心，代表了我们的拼搏精神。‘谦卑是心态’代表了我们持续学习、不断自省和自我提升的意识和行动。知道自己不知道，科学地学习，持续拼搏奋斗，永远追求卓越，才能让我们一直优秀下去。”
李宏伟在信上说，未来的组织并不是公司雇佣员工，而是员工雇佣公司，大家决定了雷鸟科技的未来。雷鸟科技接下来要经历的，是从一个核心业务的成功，到立体化业务的成功；是在业务、组织能力和公司各个层面，从偶然到必然的转变。而要做到这一点，就需要雷鸟科技做更多的“战略”投入和“创新”投入。
质变正在准独角兽雷鸟科技身上发生。过去的一年里，雷鸟科技已经身体力行地证明了自己能够给客厅大屏行业既有格局带来变化、变量和变数。未来的一年里，从客厅大屏到家庭IoT，准独角兽雷鸟科技正试图踩上下一个时代节奏的鼓点。
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