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本期的三个关键词：
周转率、十倍速增长力、数字化。
以及三个重点：
1、Shein和ZARA彼此都知道，在快时尚领域，决定输赢的是：“周转率”。
2、但是谁都不知道，拉开彼此距离的是市场的“十倍速增长”。
3、ZARA的秘密不是速度，而是准确，门店每天两次提供数据已经领先于大多数品牌，但在高度“数字化”的SHEIN面前，还是太慢了。
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快时尚领域的“周转率”
商业咨询顾问刘润最近说的一个观点特别好：
如果你打算创业开家便利店，你觉得自己可以靠什么赚钱？
你可能会说，靠服务好赚钱，或者靠好的选址、靠提高营业额、靠提高利润率。
其实这些都可以让你赚钱，但既然定位是一家便利店，这就不是最终让你赚钱的底层逻辑。
便利店最终赚钱的底层逻辑应该是：周转率。
为什么是周转率？
因为，周转率高能让你在同样一份利润面前多赚几次。
对于跨境卖家而言，许多领域的产品赚钱的方式也是靠【周转率】而非【利润率】，比如快销品、快时尚、消费电子。
典型的有Shein和ZARA，在这个领域比拼的就是，从【设计】、【打样】、【测款】、【上新】这之中的运转效率。
ZARA当初风靡一时，和它做对了以下几件事是密切相关的：
1、ZARA做的不是时尚，而是快时尚，是挖掘了原本没有时尚需求的“二十四五岁、年轻女孩”的爱美需求。
2、ZARA的设计不原创，而是将全球范围内，即时流行的元素进行重新组合。ZARA的设计师团队更有好几百人的规模。
3、ZARA的门店每天两次提供数据，为的是更准确地了解到客户的需求。
4、ZARA强大的供应链基础。
但是即便如此，ZARA还是被Shein打败了，因为Shein的模式比它更快。
Shein能打败ZARA，也和它做对了以下几件事密切相关：
1、Shein秉持了ZARA不做时尚而是快时尚的市场先觉理念，挖掘新的市场空间。
2、Shein对市场需求的预判更多是来源于对社交媒体的大数据分析，没有实体门店的负担。
3、由于Shein没有线下门店的特点，在测款方面，同样数量下，单次上新的款式可以更多，进而提升了爆款率。
4、Shein强大的供应链基础。
有人或许会问，Shein、ZARA 这么大体量的公司，能用这么简单的四条文字来描述吗？
能，肯定能，大道至简！
其实越是规模化的企业，只要其业务上没有采取多元化战略，则必然会在商业模式上呈现简便、轻巧的特性。
另外其实，四条中每一条要做到、做好，都不是一年两年的事，而是十年八年的事。
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市场的十倍速增长
Shein的成功就一定说明ZARA的失败、过时吗？
显然不是。
其实我们说一家公司的成功，一个品牌的成功，有时候更是在说，一类模式的成功、一个时代的成功。
因为商业上，尤其是强规模性的领域，只有打造了一套可复制的商业模式，才能算成功。
只有市场出现了十倍速增长空间，企业才有机会赶超前人，获得成功。
什么是十倍速增长空间？就是指，这个市场领域本就是：一月一翻新，一年已经换了天地的增长动力。
这个增长动力可能是源于：
1、“技术迭代速度很快”；
2、“用户喜新厌旧的速度很快”；
3、“平台价值与用户数量成正比的关系”等等。
不同的领域这个变量也会不同。
而Shein正是踩在了社交电商飞速发展的时代，同时还选择了快时尚这个领域。等同于占据了2、3项的优势。
所以，“社交电商”就是Shein抓住的“十倍速增长”的机会。而我们看看ZARA抓住的是哪个十倍速增长的机会？
尽管市面上许多分析（包括《ZARA传》）都说：ZARA成功的真正奥秘正是因为他们将往往来源于舞台的前沿时尚与平常人的喜好相结合。
但真的是这样吗？抓住了用户的喜好真的能让一家服装公司，以十倍的增长速度超越别人吗？
说实话，我觉得不太可能。
因为都说是“快时尚”，既然如此之快，为什么你能年年抓准用户喜好呢？一定是有一套独家的“经营秘方”。
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从ZARA的历史找到增长的核心
ZARA创立于1963年，在1989年的时间才开始拓展国际市场。
在那年，互联网都还是很虚幻的概念，但ZARA就已经建立了【公司内网】。
由于互联网的原因，供应商可以通过代码就能进入一个基础的导航系统，快速访问 Inditex集团（ZARA的母公司）对产品从包装到标识的一切标准。
这就满足了ZARA希望能简化生产流程，迅速上架新品，快速响应客户需求的需求。
到了1995年，PDA(掌上电脑)尚未普及，但Zara的每个门店都已经配备了一个牛顿个人数字助理(苹果出品的一款产品)。
有了它，门店经理就能知道最近三天的销售记录及库存情况。所有数据由主电脑AS/400管辖，也由它收集每日销售报表。
因此就算身在总部，Inditex集团的员工也能立刻知晓吉隆坡门店的售卖情况。
看来，“个人电脑”和“企业管理系统”的出现才是那个时代的十倍增长力。
当然，抓住了这波机会的不仅仅是ZARA一家公司，还包括H&M、优衣库。所以，下一步就是ZARA如何用新的方式和H&M、优衣库形成差异化。
这里需要声明，H&M、优衣库都有各自的成功点，ZARA只是在“速度”和“精准度”上更胜一筹。
ZARA要超越和H&M、优衣库拉开距离，建立自己的竞争壁垒，于是采取了以下两项措施：
1、ZARA反复强调自己做的不是时尚，自己的优势也不仅仅是“快”，而是“准确搭配”。
2、为了实现“准确搭配”，ZARA要求自己门店的员工要记录好到店顾客的每一次购买、试衣、挑选等行为的数据，并当天就要传回总部。
3、ZARA设计师的日常工作中，非常重要的一项任务就是，飞往全球各地的时装展，收集最流行的时尚元素，回来再进行拼接。
所以你看，如果用今天的事物来比喻ZARA，ZARA实际上就是在做一版：由人力堆起来的“小红书”。
但即便ZARA依靠“强大的供应链”和“快速响应用户需求”在过去做到了第一，对于今天社交媒体和数字化无孔不入的年代，ZARA的速度还是不够快。
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在效率上，“数字化”再一次战胜了人力
ZARA绝对也有自己的数字化，只是它把大部分数字化能力用在了提高“人力收集用户信息”的效率上。
但shein则是直接绕开了人力收集这个环节，因为用人力来收集用户的信息，不仅不够准确，还不够海量。
Shein直接靠挖取全网的数据，这样不仅数据是海量的，还能知道的更隐秘、更真实、更多样。
这些获取数据的渠道，包括Facebook、推特、ins、Google、Trend Finder 等平台，数据内容包括当前流行衣服的图样、颜色、价格变化、面料、款式等。
基于此，Shein能够做出大量精准的判断，如 2018 年准确预测当年夏季蕾丝在美国的流行。
这就像是“抖音式的电商”，在不停地捕捉用户的动态信息，并进行个性化推荐。，最终Shein就变成了一个懂消费者的服装专家。
同时，Shein也为自己沉淀下了稳定的流量池。
根据Similar Web数据显示，Shein独立站的直接流量就占总的 37.12%，搜索流量（40.13%）也有近一半是自然流量，而独立站的数据又将会更加直观和准确。
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写在最后
上一期讨论的“森普摩登”的案例中，我们就说过：不懂算法，成不了大卖。
Shein模式的底层逻辑是否与“森普摩登”的底层逻辑相似呢？
如果是，那么你还会觉得，自己不是美国人、印度人、欧洲人就不可能完全了解他们的文化、需求、和审美了吗？
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