“我们好的时候没有大家想象的好，坏的时候也没有那么坏。”
文丨王海璐 实习生张志浩
编辑丨宋玮
何小鹏加入小鹏汽车以来，经历过两次绝望时刻。一次是 2019 年，当时小鹏汽车融不到钱，剩余资金仅够公司维持六个月。他和蔚来汽车创始人李斌在香港见面，甚至考虑过把两家公司合并。
第二次便是现在。销量不及预期，市值与年初相比跌掉了 80%。9 月，冲击中高端市场的产品 G9 发布失误，更是直接把小鹏推上风口浪尖——这些挑战本身，何小鹏认为并不比 2019 年更严峻，至少账上的钱还能撑三年。
但他面临的内部和外部压力前所未有，因为公司遇到的困难都暴露在股民、员工、用户和媒体面前。
两个月前，G9 发布会上的事故他历历在目。当时的媒体报道几乎都在吐槽：G9 的版本多而不清晰，八个配置结合价格来看都不够有竞争力。何小鹏也收到很多朋友的询问，事情开始变得不对劲。几个小时后，后台的订单数和退单数印证了他的不安。
第二天，他立即采取行动，组织了一场闭门会议。一些媒体人被请到小鹏的一处办公地点，给产品、市场负责人提意见，言辞激烈。48 小时后，小鹏推出来更改后的配置表，把和 “智能” 相关的两个主要功能给所有车型标配，在价格不变的情况下向用户让利。
风暴并未平息。这起事件后，何小鹏在内部发起了一场组织调整，确立了产品、战略、技术、销售、OTA 五大委员会，以及 E、F、H 三个车型平台。何小鹏亲自担任产品和战略委员会主任，三大平台的负责人也直接向他汇报。
这次组织调整最大的变化是，何小鹏对产品管得更深入了。产品委员会拉通了与产品有关的各个垂直部门，三大车型平台相当于贯穿产品开发流程的项目组，何小鹏通过管理两个横向的团队，对产品决策进行控制。
过去小鹏有十几个垂直业务部门，负责人分别向何小鹏及联合创始人夏珩、何涛汇报。三人加上副董事长、总裁顾宏地组成的 “总裁办” 为这家公司的最高决策机构。
何小鹏对《晚点 Auto》表示，小鹏汽车重大决策均由四人 “商量” 后得出。与产品有关的事情，他会拍板大方向，但不会看太细。产品规划部门负责人向联合创始人夏珩汇报。
这种管理方式，与小鹏汽车的历史有关。何小鹏是在 2017 年空降到小鹏汽车的，而非在 2014 年小鹏创立的第一天就亲自管理。
他找了很多汽车行业的人，认为最合适做创始人的是广汽新能源控制科科长夏珩。夏珩又拉上他的两个同事——广汽新能源车研发负责人何涛、广汽丰田项目经理杨春雷担任合伙人，一起创立了小鹏汽车。
2017 年，何小鹏加入的时候，小鹏汽车已经在三个合伙人的带领下走过三年，造了小鹏的第一款量产车 G3 的前身（G3 Beta 版）出来。但何小鹏看到这款车后很不满意，花了一年时间把产品重新做了一遍。之后他规划了第二款产品，对标特斯拉 Model 3 的轿车，现在是小鹏卖得最好的一款车。
何小鹏加入时，团队只有 300 人，全公司只有一个 HR。他建立了十几个业务部门，找了十几个副总裁进来。有的副总裁之前管理 3000 人，来了小鹏管理三个人，何小鹏对他说：“三年以后你也许能管得更多。”
何小鹏认为 “大萝卜小坑” 是必要的，这样可以避免团队快速扩张时，管理者的能力脱节。他原本还想找一个 CEO。聊过很多人，但一直没有合适的人选，只能自己上。
“我最不喜欢搞一堆经营的事情，虽然它们很重要。” 他说。
此后五年，小鹏汽车确实像何小鹏预想的一样，飞速成长。2018 年的时候员工 1000 多人，2020 年扩张到 5 千多人，2021 年膨胀到 1 万 5 千人左右。管理上的挑战已无可回避，团队扩张的同时没有保持效率，成本控制不够精细，毛利低于同行。
更让他难过的是，小鹏的内部文化、价值观在扩张中被稀释，大家开始有不同的想法。去年底，何小鹏发了一封标题为 “用热血来造车 “的内部信，提醒员工回归创业初心，保持忧患意识。此后不久，小鹏多个部门开始了一轮人员优化。
即便没有 G9 的事件，何小鹏说他也打算今年底再进行一场组织调整。G9 发布会的事故，让反对的声音变小了。“在这样的一个情况下，更容易统一人心。” 何小鹏说。
竞争对手并没有在小鹏经历危机的时候给它留下喘息的机会。G9 发布会后，理想汽车发布了新车 L8 和 L7，这两款产品与小鹏 G9 的价格区间高度重合。
截至目前，小鹏尚未披露 G9 的订单情况。
11 月初，《晚点 Auto》在小鹏汽车总部独家专访了何小鹏，这也是他在这次风波后第一次接受媒体专访。他分享了 G9 发布的那个晚上开始，他一直在思考的两件事：为什么我们没有提前发现这些问题，以及如何解决这些问题。
以下是《晚点 Auto》与何小鹏的对话：
不想当教练，也不想当独裁者
晚点 Auto：G9 的发布和上市是小鹏今年最重要的事，但是却出了一些问题。发布会结束的当晚，你想了什么？
何小鹏：我在想为什么我们没有提前发现这些问题，怎么解决这个问题？
晚点 Auto：发布之前有察觉到不对劲吗？
何小鹏：配置表讨论的过程中，我们一直都有不同意见，比如说我对于一个低的配置是不太愿意的。
晚点 Auto：为什么 CEO 不支持的配置会被发布，这确实有些不对劲了。
何小鹏：任何一个公司开会的时候，你说你不支持的东西都把它否决掉，大家就不用开会了。
重要的、我实在不接受的事情，我会否决。但低配版这个事情他们都有各自的道理，销售同学可能认为需要有这样一个东西卖，产品同学、供应链同学、制造同学、财务同学也都有不同的角度，这是一个组合逻辑。我当时也勉强接受。你有很多选择的时候，就没有确定性，我们做企业就是在不确定性里找到最佳的选项。
晚点 Auto：有人说小鹏过于 “民主” 了，你同意吗？
何小鹏：我在擅长、坚持、确认的地方会很坚定。但是很多地方会听各种各样的意见，比如汽车的技术和产品的逻辑。我觉得我们内部民主跟集权都有，是相对合理的。
晚点 Auto：听起来你在不熟悉的领域倾向于民主，熟悉的领域倾向于集权。车的产品算是你熟悉还是不熟悉的领域？
何小鹏：整车的产品我肯定会拿意见。
晚点 Auto：大的意见，还是比较细的意见？
何小鹏：大意见，具体的定义等等我肯定不会说。
G9 的配置是大家讨论的结果，在这上面我没有集权。任何一个公司老大最终应该做选择题，而不是问答题。选择都有好跟坏，大家讨论出 1-2 个选择，最后我去做最终的决定。
晚点 Auto：G9 发布后，你让媒体给内部团队提意见，并在 48 小时里调整了配置表。这个动作很大胆，你是如何做出这个决策的？
何小鹏：核心是让内部的同学看到并强烈感知到这些问题。我让产品、销售的负责人都面向媒体和客户，他们只花了十几个小时就做了一个巨大的改动。这个巨大的改动没人曾经干过，我说我拍板，我们有错就认。
晚点 Auto：你如何权衡这么做的好处，以及对品牌可能造成的潜在负面影响？
何小鹏：最主要的逻辑是 G9 这个事情没做好，我们要把它优化。品牌的问题后面可以修补。如果 G9 做到除 Model Y 的第一名，销量恢复到第一阵营，品牌就会向上。
晚点 Auto：为什么要借助一场风暴才能推动一个大的变革？你是公司的董事长和 CEO，有 60% 以上的投票权。
何小鹏：所有事情我当然可以拍板，但是大家都觉得这个事情是对的，愿意往这个走，才能齐心协力。我希望我下面的管理者能更成熟，从将军走向元帅，这比你像个教练一样指导他更有效。
晚点 Auto：你不想做教练。
何小鹏：教练是一个企业家被迫要做的事情，但不能永远只是你在教，他们自己能够理解、洞察并且做出正确的选择更重要。
我不觉得独裁者是好的。100 件事情如果都是你拿主意，你会有很多主意拿不对。我在某些事情上会很独裁，但不是在所有事情上独裁，我会听取其他人的意见再判断。我挺不喜欢独裁者，你觉得一个企业家是独裁者是对的吗？
晚点 Auto：可能独裁者多数很愚蠢，但是乔布斯和马斯克被大家看到了。他们是独裁者，但他们也是最成功的企业家。
何小鹏：那我告诉你 Jobs 根本不同意做 APP Store，他也是被他的副总裁顶着上的，到了第二版本才慢慢好起来。马斯克讲内部的自动驾驶也是沟通商量，但他在有些重要节点要独裁，因为别人都不敢判断，如果是完全独裁那太可怕了。
晚点 Auto：你心目中 CEO 和高管之间的理想关系是怎样的？
何小鹏：我第一想到的是信任，第二是领导力，能够带大家打胜仗。第三，要有己见，我不太期望服从。
晚点 Auto：如果你和团队发生激烈的冲突，你会如何处理？
何小鹏：我会告诉他我觉得他错了。最激烈的时候会拍桌子，互相不认可、生气、争执，然后到了晚上，说回去安静想一想。如果明天回来还不认同，出去喝个酒，喝完酒再争。
晚点 Auto：你原本想在今年底调整组织，但因为 G9 发布的问题提前了。如果没有这件事，调整的方向、力度会有什么不同？
何小鹏：在这样的情况下，更容易统一人心，而当你觉得统一人心的情况下，更敢做更大的调整。
去年年底到今年上半年，销量很不错的情况下，我们就不应该调整，你一调可能把原来节奏都打乱了。但是我又觉得原来的节奏不能很好地服务下一阶段，我们车型多了，同时竞争更强烈了，这两点我们原来的体系没有好的应对能力。
晚点 Auto：产品、组织需要调整，CEO 应该如何调整？
何小鹏：我在去年以前只喜欢抓大。现在我走到了更深，需要抓更多的地方。除了战略，我还要把大产品和大技术的框架都拉齐，拉齐的话平台化能力也会更好。
晚点 Auto：你是在小鹏成立的三年后——2017 年才正式加入这家公司。如果你第一天就在这家公司，你的管理方式会有什么不同？
何小鹏：肯定会不一样。每个人都有自己的 “道”，但是当一个团队做到一定规模，原来的道存在，它不是全部不合理，一定是有相当部分是合理的。
晚点 Auto：你要找到平衡点，但马斯克接管特斯拉之后，就把创始团队陆续请走了。
何小鹏：我不觉得这是一个很好的案例，只是他成功了。
“G9 很重要，但绝对不是决定生死的产品”
晚点 Auto：G9 有八个配置，如果让你选，你会选哪个配置？
何小鹏：我买了两台，在北京有一台创始人纪念版（顶配，46.99 万），另一个是 702 Max（续航最长、智能化配置最高，36.99 万），我觉得 702 Max 是最舒适的。
晚点 Auto：蔚来、理想、特斯拉都只有两个配置，你们做八个配置，为什么？
何小鹏：这是产品团队的逻辑，可能认为我要有 1 个低续航，1 个高续航，它就有 4 个配置。
我认为将来随着平台化的推进，配置应该越来越少。如果将来能够出现两个配置是最好的，我们正在路上。
晚点 Auto：如果只保留一个配置，其他都砍掉，最后剩下的是 702 Max 吗？
何小鹏：我会把 702 Max 稍微做一些调整，比如加空气悬架，但是还是以它为基础。
晚点 Auto：目前的订单来看，选哪个配置的最多？
何小鹏：六成以上的用户选 702（续航 700 公里），六成以上是 Max（智能化高配）。
晚点 Auto：看起来你对产品的感知是准确的，你推荐的就是今天卖得最好的。但是之前你对自己的判断没有信心，为什么？
何小鹏：Max 符合我预期，702 我当时没有判断，他们认为最主要应该是 570（续航 570 公里）。在内部的讨论里面，大家对续航的判断不一致，我认为大概 650-700 公里续航里程是最佳的。
G9 是 2020 年做的，那个时候定你要做什么、找电池的合作伙伴、搭建供应链体系。那个时候说实话，570 还是 702 的续航，我不确认。但是到去年，我觉得中高端车续航在 650-700 之间是最佳的。他们认为长期来看，接近 600 或者刚好 600 的续航最佳。而且 600 续航可以用刀片电池，看起来续航只低 100，但是成本会低很多。
所以我那个时候判断，出一个便宜的，大概接近 600 的续航，跟一个稍微贵一点的 700 续航，都有用户需求，但我认为主体应该在 700。
晚点 Auto：G9 的起售价 30.99 万元，这个数字在消费品定价里面不太常见。如果追求性价比，一般会定在 29.99。如果为了品牌往上走，可以更高一点，并提供更好的配置。30.99 万看起来很纠结，有人说小鹏两头都想要，是这样吗？
何小鹏：不是两头想要。从我们的角度，G9 本身就是一个 30 万以上的车。我们最开始做这款车的逻辑就是 30 万以上、主力价格 35 万的一款车型，只是有一款车型刚好接近 30 万。
晚点 Auto：品牌往上跃升一个台阶，和更好的销量，哪个是小鹏汽车今天更重要的事情？
何小鹏：我们今天如果销量恢复到第一阵营，品牌就会向上。
晚点 Auto：G9 对小鹏而言是生死攸关的产品吗？
何小鹏：明年包括改款在内，我们有三款产品。G9 是一个很重要的点，它是我们全新的智能化整车平台的开始，这个平台我们会坚持两年多；我们要把 30 万以上市场做好。30 万以上的中国国产电动 SUV 单月销量都不高，Model Y 也降到 30 万以下了，而且 Model Y 不算是一个中国品牌。
我觉得我们要往国产品牌第一走，这是我们的目标。
晚点 Auto：一款产品声量没起来，用户可能会迅速遗忘你，怎么往第一走？
何小鹏：每家公司都需要长期积累才能获得成功。我们看到其他友商的产品甚至花了 10 余年才获得成功。小鹏今天的产品矩阵才刚刚开始，G9 智能和动力平台方面的创新，会在后面车型中不断体现效果，实现差异化竞争，降低整体费用，提高开发效率。
我们好的时候没有想象的好，坏的时候没有想象的坏。我认为当前的挑战反而是好事，我们已经在逐步向上的路上，让小鹏长期获得第一的目标更清晰和明确。
晚点 Auto：理想在你们的发布会之后，提前发布了 L8、L7。有人认为这会直接影响到小鹏 G9 的销量。你们有什么防御方法吗？
何小鹏：以后会看到。
晚点 Auto：你之前说过，你不认同爆品策略，原因是什么？
何小鹏：它很难成为持续的爆品，变化太猛烈了，我觉得一、两个爆品走不到未来。苹果一款手机每年更改一次，它是一个强爆品每年更新的策略，我觉得在汽车里面做不到，汽车可能是多款产品的逻辑。宝马也不会只做 1-2 款车型。
晚点 Auto：你的同事说，小鹏每一个产品都强调要有 “大创新”。
何小鹏：没有，我每一个产品都想找到一个差异化点，不是说每一个地方都是差异化点。
晚点 Auto：P5 的差异化是什么？
何小鹏：P5 是第一个实现城市辅助驾驶功能的车。
晚点 Auto：但是带城市辅助驾驶功能的 P5 版本卖得很少。
何小鹏：卖得挺多，交不出货。我们是第一家用激光雷达的，根本量产不出来，五、六个月没有一台货。
晚点 Auto：今天消费者买车的影响因素里，你觉得智能驾驶排第几，这个判断这几年有变化吗？
何小鹏：在小鹏的体系里大概能够排到前三，但是在整个市场里我估计在前十。我们是在不断的培育市场，2024、2025 年会看到不错的成果。
小鹏广东肇庆工厂内，刚刚生产出来的轿车 P7（中）、P5（左）和 SUV G3i（右）
渴望自由，对经营疲惫
晚点 Auto：2014 年你把 UC 卖给阿里，以投资人的身份进入造车这个赛道，为什么没有从第一天就下场创业？
何小鹏：我那时候觉得互联网人造硬件是九死一生。
晚点 Auto：雷军 40 岁开始造手机没有给你一些启发吗？
何小鹏：我觉得他是中间的那 “一生”。但是 2014 年我在阿里还做了另外两个硬件，都死掉了。
晚点 Auto：当时为什么想做硬件？
何小鹏：那个时间大家受到智能手机的冲击蛮大的，都认为苹果跟诺基亚的事情会在汽车领域重演。我们当时对车不了解，觉得也许车的战争顶多 10 年到 15 年打完，现在来看可能不止。
晚点 Auto：听说你在阿里也提议过要造车，但是没有通过。
何小鹏：当时可能只是永福跟阿里的少数人沟通过。实际上 BAT 很长时间内都不想做硬件。另外，我是一个想法比较多的人，其他大部分人都比较克制，所以我的想法被拍死的情况不少。
晚点 Auto：早期你是以投资的心态组了这个团队，2017 年为什么决定投身其中？
何小鹏：当时我孩子出生，符绩勋给我打了电话，他问我要不要继续在那个环境待下去。如果不在那个环境下，我有很多事情可以干，比如去做投资。我调研了好几个做投资的朋友，觉得他们的生活状态不是我追求的。在不做投资的情况下，当时我有三个想做的事情，其中造车是最容易、最现实的。
晚点 Auto：另外两个是什么？
何小鹏：有一个是在海洋里面的创业，我分解了几年，觉得不够能力也不够实力。另外一个更不靠谱，根本没有尝试分解。
晚点 Auto：为什么会有关于海洋那么遥远的创业想法？
何小鹏：我是长在湖边、山边的人。湖北多湖、多山、多丘陵。但是当我见到海洋的时候，我觉得海洋太酷了，人为什么不能居住、生活、工作在海洋上。地球人有一半人住在海岸线 100 公里以内，另外一半人中，又有一半住在内地的水周边 100 公里以内。我觉得可能未来会有很多人在海上，所以想做这个事情。再次创业，我想做一个基本没有人做过的事情。
晚点 Auto：你对汇天的投入度很高，每周都要跟团队开会。做飞行汽车给你带来了怎样的新体验？
何小鹏：自由飞翔很开心。我觉得我们每个人都被太多事情约束了，没有自由的感觉。如果能够自由飞翔，而且是用你的双手双脚创造出来的，会很开心。
晚点 Auto：你如何对抗过分的实用主义和过分的理想主义？
何小鹏：如果是用别人的钱，我一定要考虑平衡跟回报。如果用自己的钱，我会大胆一些。
过分的理想主义很难平衡。比如在小鹏汽车里面就不应该过分理想主义，因为它已经到了这个规模了，你要考虑有这么多人。
晚点 Auto：你 2017 年加入的时候，当时小鹏汽车各方面处于什么状况？你做了什么？
何小鹏：是一个 300 号人的公司。说得好听叫做专心造车，说得不好听叫做闭门造车。没有营销，没有中台、后台，全部都是在前面干活的，整个公司就一个 HR。
我进去以后干了三件事情。第一是搭班子；第二是做营销，主要是为了招聘，同时能让供应链看见；第三是重做产品线，比如说把老一代 G3 停下来。
我进去做了个调研，有多少人开电动汽车？1.5%。绝大部分没有开过好车。后来公司买了一些豪华车，我还找朋友借了很多，很便宜地租给员工开。
晚点 Auto：这几年小鹏的组织有过多次大大小小的调整，高管也有一些变化，不同阶段调整的方向是什么？
何小鹏：我刚加入的时候，原来的组织阵型是个游击队，我要把它改成正规军。我把阿里的体系复制过去，所有核心部门的头都是 P10（副总裁），花了力气大概找了十几个 P10。当然有一些 P10 是不合格的，但是现在合格了。在那个时候，创始人是 P8（总监）。
一家企业最开始的员工基础的学习能力非常重要。UC 我们后面几年统计，前 100 号员工很多人没有长出来，做到高级经理或以上。很多小的创业公司前三年都是 100 人以内，核心在于第一年搭的班子和它的愿景不足以让它在第二年、第三年快速成长。我在这上面吃过亏，所以到了小鹏我一开始就觉得大萝卜小坑。公司 300 号人，我招的那一批有的管几千号人。他说我以前管 3 千人，现在给我管 3 个人。我说三年后也许你能管得更多。
2018 年底我们大概 1 千多人，2020 年底 5 千多人，现在接近 1 万 5、6 千人左右。快速组织变化过程中，对管理，对体系能力要求非常高。我们今年也出了很多挑战，都是管理上跟不上造成的。
晚点 Auto：现在组织上遇到的挑战是什么？
何小鹏：今年、明年就是如何从一个 1 万多人的公司到一个数万人的公司，同时保持更高的效率，你的基层、中层、高层管理者有足够的责任心，自驱力，去调整好组织阵型合理的架构。满足我们后面的战略，把企业战略分解成产品战略，把产品战略分解成两年的路径。把两年的路径分成第二年下线的这种 OKR。
晚点 Auto：你曾经说过，对小鹏组织影响最大的两家公司是阿里和华为。你们从华为身上学到了什么？
何小鹏：比如绝大部分人会说产品的毛利率来自于销售、品牌，但华为说毛利率来自于研发，毛收入来自于销售。第二，华为对于整个经营的分析，从一个产品初始立项，到备货、供应链管理，它的思考逻辑是闭环的，用体系把它分解完了。其他的公司在那么长的周期、那么复杂的情况里很容易出错，一旦出错就是大额浪费。
晚点 Auto：你觉得汽车公司的 CEO 需要非常懂产品吗？
何小鹏：我觉得不一定，但初始的 CEO 要懂，当你汽车做了很久之后，可能汽车 CEO 他懂管理、懂财务、懂战略，他不一定要懂产品。
晚点 Auto：一个企业家曾说，有一些对他们而言像呼吸一样容易的能力，对很多公司是奢侈品。他认为解决的方案是，找到能够像呼吸空气一样容易的人进来。你觉得这一点对小鹏适用吗？
何小鹏：如果有这样的强者当然很好，但是很难找。汽车跟其他行业不一样，技术含量很大，需要有市场、企业、客户、技术、竞争的逻辑，它需要平衡的太多了。
晚点 Auto：你曾经说过，早期想找一个 CEO 进来，找不到所以自己上了。现在小鹏还需要这个角色吗？
何小鹏：需要。我某种角度对于 “商” 的能力不够强。但要找到一个我也认同他们也认同，又懂汽车又有新想法的人不容易。我觉得找钱、定战略可以跟董事长相关。CEO 最重要的是搭班子，带队伍，解决运营的事情，带领大家打胜仗。
何小鹏（中）和他的两个联合创始人夏珩（右）何涛（左）
补短板，才能成为王
晚点 Auto：智能电动汽车行业里有一个著名的 5 家公司终局轮。雷军、李想都认为，行业在激烈的竞争后会剩下 5 家公司，并且都认为自己会身处其中。你认同这个判断吗？
何小鹏：我觉得是 7 家以内。现在只有特斯拉是很确定在七家之中，其他公司都还在路上。
春秋战国更适合比喻现在的竞争阶段。春秋是乱战期，有很多诸侯，到了战国就是 7 个王，我觉得汽车行业也是从混战到几家公司占据主要份额。从现在很多人关注规模，到那时关注整体的能力，包括经营、稳定性、供应链。现在大家都关注巨大创新，那个时候实际上就会相对收敛。
晚点 Auto：你如何带领小鹏汽车从春秋打到战国？
何小鹏：说白了是够长板，补短板。我现在做了很多事情，都是我认为能够打到战国的方法。
晚点 Auto：今年新能源车市场增长了 1.1 倍，特别是十几万的市场增长很快。你们在这个市场有产品 G3i 和 P5，但是销量一般。内部如何复盘这两个产品？
何小鹏：G3 是小鹏的初始产品，我觉得它太重要了，锻炼了团队，培养了信心，创造了速度。然后 P7 带着我们往上走，G9 再带我们到了第二代平台，把它平台化、规模化、可复制，把很多短板补上去。
P5 到了后面有一些变化，核心原因是 2019 年的时候大家都没钱，所以我们做了一个 “打折版” 的 P5，外观没做太多变化，很多技术没有上。本来会能力更强，成本更低。实际上就不应该打折，如果不打折，P5 还是非常有竞争力的。
晚点 Auto：为什么会推一个你认为不够有竞争力的 P5“打折版” 出来？
何小鹏：那个时候我不知道能不能融到钱，如果融不到钱，活 6 个月就没了。实际上换个角度，那个时候不做车也许也是一个方案。但是又觉得应该往前走。你不做车，内部都知道了公司遇到危机。既要做，但是又不敢花多钱。
晚点 Auto：你说过要把长板做长，把短板做到 65 分以上，现在是什么地方不及格？
何小鹏：第一是价值观的统一。第二是平台化，从 G9 才开始做有点晚，如果我们 2017 年考虑平台化会更好，因为很多东西有延后效应。还有智能化、以客户服务为导向建立互相的信任和关心。最后还要控制好成本。
晚点 Auto：小鹏的员工互称 “同学”，你希望公司拥有怎样的价值观？
何小鹏：我期望大家都很简单。From heart，从技术人员的角度用技术改变世界，简单做人，简单做事。
晚点 Auto：这个想法有点偷懒。一个好的 CEO 需要能带领不同能力、不同经历的人。
何小鹏：所以我是不合格的 CEO。我最不喜欢搞一堆运营经营的事情，虽然它们很重要。
晚点 Auto：你曾说，希望在小鹏汽车 all in 10 年。因为互联网的战争几年就打完了，但造车 10 年才能打到一张入场券。现在已经过去了 5 年，你是否感到疲惫？
何小鹏：10 年只是一个比喻，战争还远远没结束，这是我肯定的。等到第十年，你再来问我这个问题。
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