企业应用现代化分层建设，沉淀公共应用能力，搭建核心商业系统
在这个角度上来讲，大家讲你不就是拆一拆吗？这个地方有一个很重要的，我认为还是比较独特的、有创见的发现，原来整个业务系统，比如说我们大家熟悉的ERP、PDM、CRM这些都是管控记录型的业务系统，但是为什么慢呢？就是我们把以管控的记录系统和面向客户和用户的服务事件型的业务系统绑到了一起。现在华为的实践是什么呢？我把这两层分开了，事件型处理和服务，把它模块化，事务处理化，进行了解耦，把原来企业公共的管理能力打破了烟囱，现在华为把ERP、PDM、CRM、MES等在后面为了记录服务的这一系列管理，我现在把它叫做企业核心商业系统，我把它全部合到了一起。在这个过程中间，刚才讲美国的封锁，华为原来这些核心商业套件领先的都是西方供应商，从2019年5月16号之后，我们用了28年的Oracle硬件停供、备件停服，现场服务终止，软件版本不提供升级，补丁不提供，就是要把我们围死在大渡河前面，我们最后和国内的像金蝶、奇安信、天域等等这些国内合作伙伴，这些都是我们的同心者，同路人。
//国产化替代是一个趋势。2027年完成国企央企的国产化替代。向华为这种非国企的科技公司，关键系统，关键软件的国产化替代也是必然的。所以工业国产化软件也是未来一个发展方向，尤其是卡脖子的国产化软件。现在华为在牵头搞工业软件国产化突破
经过三年多的共同努力，我们在华为基本上形成了整个一套解耦的东西。我在上次的一个大会上我就讲了28年，华为用了28年，承载了华为现在6000多亿的业务，我把Oracle的ERP在2022年7月9号全部换掉，这是在业界从来没有的，我打过一个比方，就相当于飞机在飞行的过程中间，华为虽然受到美国打压，业务从8000多亿掉到6000多亿，但我也有6000多亿，全球170个国家的业务，我在整个切换的过程中间没有影响业务，没有终止业务，在飞机在高空飞行中把发动机换掉了，而且我还打造了一个可以异构多活的，就是有一天说他们还想给我们服务，我还可以把它接回来。所以在这个过程中间，我们认为我们中国的企业是有能力去把这件事情做好的，能走出一条我们中国的企业数字化之路。
可组合的业务服务，面向不同场景实现模板化配置
这个东西怎么去做，就是刚才说的“拆”。“拆”包括两个部分，重要一个部分就是各个业务领域，我把它拆成各种服务。但是我想给大家讲的包括两个部分，往往大家把很多的东西都放在第一个部分上，尽力的在这些地方形成各种能力，但是我想给大家讲的，不要忘了中间Business Capability，最后还要有一条流水线和工具线去能够帮助企业快速的来组装。我给大家打个比方，我在欧洲工作过，乐高，在座的和线上的很多尤其年轻的朋友肯定都玩过乐高。乐高描述全世界就6种基本模块，梁、片、块、轴、销等就6种，但是乐高在设计任何一个产品，它有一个流水线，比如说它要把我陶景文的头像做成一个乐高积木，它是经过一个3D扫描，然后按照一个程序再按照一个配置，然后它就会形成一套底线，然后反过来他再把那些积木打散以后，他再经过一个流水线反过来组装，我们最后要验证的是在这边，面向不同的公司，比如说100多个小华为，和华为的不同的产业模块，你还要能把它装起来，你还要提出来一个装配速度。
我给大家举个例子，华为公司2021年年初出售了荣耀，我们花了6个多月，转了600多人才把公司Run起来。但是到去年9月份，我们卖掉超聚变，我只用了7个人，28天，我就把企业全部Run起来了。所以在这个角度上来讲，我们必须在这里要形成业务组装拆的能力，也要形成有效的一套PBC的管理和流水线，这样才能更好的为不同的场景快速的提供相应的业务服务。
//华为这些年卖了不少子公司输血。通过子公司造血，在关键时期通过子公司给母公司输血，是华为独创的么？
例：可HR，实现价值差异化，智能服务化，支持产业快速订阅
我们把华为的人力资源的部分分成了6大板块，然后这里面的每一块，在我们的技术语言叫做Package Business Capability，比如说“组织”这个对象，我们围绕组织把所有的服务形成了一组能力。如果一个企业要构建组织的时候，你只要能画得出你的组织的图，我就能给你设计出来服务。我们在这上面一起经历了相当艰苦的创建的过程，磨合，我开了无数场的会，就包括我跟徐总俩亲自参加的会，可能在过去的2年的时间里头都有10次左右了，所以在这个角度上，我觉得我们在这个地方有一套设计逻辑。
例：可研发，打造通用的研发服务，一套代码，多租共享
再举一个例子，比如说研发的过程管理，大家都熟知，华为有IPD，但是我们另外一个企业想学习华为的IPD怎么学？我们原来也是没有能力的，现在我们把它形成了一个一个的PBC，最后我们形成了三套模板，这里只画了两套。其中一套是软件生产线的模板，你是做软件的公司，我就按做软件的，按照IPD的流程给你装配出一套东西来；你是做硬件的，我有一条硬件生产线；如果你公司是多元化的，我还有小集的方案，有大集的方案，我根据你公司的规模，形成从不同的集成方案。
我刚才讲的，华为公司不论是行政、财务、人力资源、营销服，我这两年都在这些地方做了大量的拆解化，这样才可以应对公司的快速组织的变化。要不然华为公司一变，我就得吭哧吭哧忙半年，等我还没忙完，华为公司又变成那样了，我认为这是不符合未来企业发展的IT能力的。
重构企业核心商业系统，承载主干业务流，技术异构双活和可信
//拆分，重构，解偶，服务化
我再讲一下我们重构企业核心商业系统。
商业系统简单的讲就是一个企业关键的记录系统（ERP、PDM、CRM、MES等），它主要是围绕着企业的核心数据，比如说产品创新域的产品数据，客户域的客户机会点、合同数据，计划域的成本、库存、计划、订单等等这些数据，财务域的应收、应付、账务等等，我们把这些东西全部打通了，形成了稳定的支撑公司的记录系统，它可以支撑公司出财报，支持财报的准确和稳定。
第二个，它又和上面的业务流，打个比方，相当于大挂钟里的时、分、秒针，原来我们过去时、分、秒针都是在一起的，秒针一跑后面的时针也要动一动，都是连着的。我们现在把它解开了。我们认为企业的核心商业系统应该是相当于时针一样的东西，但是我们把秒针和分针解到了上面一层，这样就可以让各个业务拥有更大的自主性和独立性，可以快速的实现既可共享，又可快速实现差异化，避免了我们过去讲的一放就散，一抓就死。我们公司原来也碰到过这样的问题，我最近跟一些企业交流的时候，他们也有这样的。比如说我见过几个央企说我有几千家企业，我有挖矿的，我有炼油的，我还有卖油的，产业形态很多，我们一看他们的ERP有几种甚至十几种，家家不一样，这时候集团想搞统筹搞不起来。所以在这个角度上来讲，我们认为华为的实践还是比较好的解决了复杂企业能拆能分能合灵活性的问题，我前面讲的任总讲的那句，“村自为战，但又不各自为战”，实现集团的有序，落实集团集权职能。在这个角度上来讲，要想实现“村自为战，但又不各自为战”就得有整个核心操作系统作为服务底座。
以应用为中心共建企业数字平台，基于华为云形成数字化战斗力
华为经过这些年我们底下积累了一组， 所以在这个角度上来讲，在我们的操作系统里头，就是4大类的服务，15大产品。
哪4大类的服务？就是安全、软件的开发环境、运行环境，智能大脑和资源和连接管理，这4大类是整个公司要统筹管理的，我们做整个系统，也是支撑了公司在上面的应用，快速应对整个华为的组织变化，全球化拓展，和现在的村自为战的业务快速部署的相应要求。
行业数字化，正在重塑技术公司与行业企业之间的关系
集众智，聚众力，共建行业企业未来高质量的竞争力
这是我的最后一页了，在这里只想谈一个我的发现。这是我昨天早晨在我们公司的一个培训会上讲的，现在由于千行百业推进数字化，给我们这样的技术公司带来了更加广阔和深入的机会，让我们有机会介入到千行百业更多的领域。原来华为就是个卖盒子的、卖网络的，原来我们也最多在行业里头搞点园区、搞个办公、搞个连接，我认为行业数字化打开了技术公司和行业公司：
第一，为我们提供了更更宽更有深度的舞台。
第二，它也重塑和改变了技术公司和行业公司的关系。我们不能再是过去简单的买卖关系，刚才秦秦老师在这讲了，一讲到有点我是非常赞同的，我为啥把这句话放在这里了，我没跟秦老师商量过，但是我是特别要求他们把这句话放在这里，我主要是为了说一句话，你的数字化你做主，你的数字化是不可能靠一个技术公司帮你干成的，外力的技术公司只能为你提供更好的实现手段，但是真正的数字化是涉及到你企业的业务战略，和你对企业的核心业务的思考的，我只能说这个关系我们有可能会走得更近，也有可能会走得更远。
如果这种技术公司走得好，可能是一种新的状态，走得不好，就有可能比如说像过去传统的IT界的有一些公司，我就不点名说什么公司了，可能你的路就会越走越窄，然后或者越走越难。
所以最后中国企业的数字化，在现在中美冲突，觉得我们应该是放弃幻想了，我们中国企业界，还有技术界各种公司，我们应该集众智、聚众力，来共建我们未来中国企业高质量的竞争力，来给世界一个中国数字化的答案和方案。
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