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其实成功的企业决策者并不比失败的企业决策者的素质高多少，关键是 能不能自我蜕变、自我超越。而作为企业，第一位超越者应是第一决策者自 己。但是，不少企业往往最难超越和转变的是第一决策者自己，于是成了最大 的障碍
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。我熟悉的一位在20世纪80代创业成功的某公司的董事长，十多年前 在行业领先，政府和银行都非常童视他。然而，在近十年里，先后十多次重 大决策都几乎失败，直到今日企业走向了危险的边沿，他也从来没有认输。 我问他为什么一次又一次的失误而不吸取教训，他总是充满自信地告诉我： “下一个项目会成功的。”企业首脑的思维和观念与客观现实的要求达不到 共融共通，其危害性是极大的。因此，企业蜕变过程中，往往不是变革参与 者的能力障碍，更多的是决策者的思维视角与客观现实发生矛盾冲突。
内外“软”“硬”环境障碍
20世纪80年代中期到90年代初期，企业是单一的管理或技术变革，而在21世纪的今天则是立体多维系统变革，系统所面临的“软” “硬”环境都可能成 为企业銳变的障碍，企业蜕变的成本和艰难程度都大大增加。
在泰国旅游时，导游讲解了一个很有趣的故事：以前泰国有严格的阶级 区分，而且有很多明确的限制，如平民百姓不能接近王室贵族，否则将被杀 头。有一次王子和王妃坐船，掉在湄公河里，当时平民百姓都在两岸观望， 没人敢去营救。幸好国王二世比较开明，没有定那些老百姓的罪，这位国王 痛定思痛之后，下令解除了百姓不能与王室贵族接近的禁令。今天的企业变 革面临多少约定俗成的“潜规则”及其文化“沉疴”，这完全可能使正在 “蜕变”的企业夭折。
二、“蜕变”主宰命运
面对变革发展的障碍，面对多层次的蜕变矛盾，面对一系列的竞争挑 战，责商管理理论如何有效地指导企业科学经营管理实践，实现从粗放型管 理到精益管理，从低水平运营到高效运营的转变？生产力经济学告诉我们， 企业生产力的运行及其不断发展，是在产品不断满足市场需要，不断解放和 发展生产力的过程中，通过生产力要素或整个生产力体系的变革更新来实现 的。
3今企业转型升级，全面优化再造，是时代对企业的客观要求。尤其是在 遭遇全球金融危机之后，极少数企业属于先知先觉者，绝大多数企业属于后知 后觉，甚至不知不觉者。只有通过自我蜕变才能实现企业转型，也才能跨越生 存发展的这道“坎” P
蜕变就意味着改变落后的思维模式、冲破旧的思想观念，革除陈规陋 习、清理旧的体制。那么，“变”什么？ “革”什么？怎么“变”？怎么 “革”？责商管理能够带来的价值是什么？
1. 在“蜕变”中解除文化羁绊
我国目前存活的企业中，一大批是国有企业，或者从国有企业、集体 企业改制而来的股份公司和有限公司，推诿扯皮、辩解借口、执而不行、行 而无果等不负责任的“顽疾”甚重；另外一大批是从乡镇企业、家庭作坊成 长起来的公司，随着成长壮大，也患上了严重的“国企病”，效率低下，人 浮于事。计划经济时代沉淀的惰性文化、平均主义“大锅饭”，按“时”取
酬、按“人”取酬等贪婪享乐文化至今仍然障碍着企业的发展；一大批从乡 镇企业成长而来的企业，“农耕文化”十分浓重，缺乏做精、做强、做长的 战略准备，严重阻碍着企业经营管理转型。因此，注入新的思想文化理念， 根除一切落后的文化羁绊，才能从根本上实现“銳变”。
30多年来，尽管说“等、靠、 要”的惰性行为有所遏制，但是，数十年甚至上千年的惰性文化的消极影响 及劣根性可能还要经过若干代人的不断努力才可能根除。目前中国企业一大 批员工及员工的父母们几乎都是在较为浓重的惰性文化氛围中熏陶出来的， 其惰性消极因素常常在企业日常经营管理中显现出来。比如，不思进取、敷 衍塞责，只求过得去、不求过得硬，工作不落实、学习不深入，“差不多先 生”盛行；面对市场竞争本应精益求精，却粗枝大叶、马马虎虎；本应不折 不扣、一丝不苟，却千方百计打折扣，导致质量下降、品质不佳、返工率 高、交期延迟、成本增高，进而使得企业竞争力下降。因此，只有通过不断 蜕变，以市场竞争的现代文明冲击落后陈腐的惰性思维，用拼搏创新、与时 倶进的现代风尚去冲击惰性行为，优者胜劣者汰，按绩效取酬的现代管理机 制去冲击“铁饭碗”思维和“终身制”的陈腐观念，才能使变革成为推进企 业转型升级的内在动力。
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