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在一个组织内部，决策者责商高是确保组织健康发展的关键因素，甚至 是决定性的因素。企业领导者的责商高低直接决定了一个企业的生死存亡。
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领导责商的具体体现有以下几点：
一是对自我职业选择及其决策管理责任的认知程度；
二是对所从事的职业和肩负的使命及其带领的团队或群体的信念坚定程 度；
三是对管辖范围的责任体验并转化为内动力的能力；
四是对自己的决策及实施过程和结果负责到底的担当能力；
五是对管辖范围的群体及全员、全程的引领、激发与统御的有效性。
内心深处有一种责任和使命，这种使命感越强，往往危机感也就越强， 其主动性、创造性也越强。于是，渴求“五个维度”的责任行为掌控能力 提高的愿望也就更加强烈，其责任行为掌控能力及其结果自然会超乎寻常， 在处理各种矛盾和战略策略问题时就会游刃有余。有一段时间里，某集团老 总，有报刊发表文章对他说三道四，集团有的高层向他建议组织人写文章公 开发表意见进行反驳，但是，这位老总却不以为意，十分平静地指示：不用 反驳，既然是误解或曲解，就身正不怕影子歪，做好自己的事情才是真的， 让外界和市场去评说吧。听了他的一席话，所有的高管们也就平静了。
高责商的领导者往往能使组织能量倍增。
第一，高责商的决策者对决策事项全面的掌控能力极强，其错误的几率 大大减少，决策正向能量就大大增加。
第二，高责商的决策者对事业的坚定信念比常人强若千倍，这种无形的 精神力量往往是一个企业或组织机构的强大动力，有时候像一块具有巨大磁 性的磁铁，凝聚和吸引更多的人才。
第三，高责商的决策者对决策实施的全程掌控的能力也比常人强若干 倍。于是，确保决策的正确实施或对决策失误的纠偏能力也更强一些。所 以，即便有偏差也能在第一时间实施，并及时纠正错误，把损失降低到最低 限度。
一个普通员工的不负责任，或许在这个人可影响的狭小范围内产生危 害D然而，一个经济组织的决策者狭隘自私而不负责任，轻则危害一个团 队、一个群体，重则危害一个地区、一个民族乃至世界。
随着社会的进步和市场化的推进，中国企业家队伍也逐步意识到时代赋 予他们更高的使命。谁掌管最大的权力谁就应当更加强烈的意识和有效实施 责商管理，从掌控自我个体责任行为，进而掌控全局的当前与未来的组织责 任行为。
世界上诞生最早而生命力极强的组织莫过于家庭、军队、学校和宗教， 其中的秘诀值得今天的管理者们学习研究与借鉴。
中国人坚信血浓于水，血脉相通，心手相连，以遵守家规为信条；他们 崇尚和敬仰并敬重长辈，怀念或崇拜老袓宗。家庭中的信念、信仰、信条是 一个人从出生以后接受家庭文化的熏陶，父母长辈千万次的循循善诱，家庭 责任情景“话剧”数千次的强化，家庭成员责任行为千万次的体验感悟而固 化下来的。于是，在内心树立了“家庭成员是以一生的代价承担应该或所能 承担的责任”。日本众多的企业就是以家庭责任文化作为企业的主流文化， 进而形成了 “一生以企业为家”的思维习惯，大大增强了企业组织的凝聚力 和稳定性。
在亲情文化浓烈的中国，当前已有部分企业将家庭文化引进其企业管理 中，在沟通和非正式活动过程中大量的运用兄弟姐妹情谊拉近心理距离，使 团队的凝聚力和向心力都大大增强。
平等、信任、包容、大度、开放的文化氛围让联想成为一个“大家 庭”，这种“亲情文化”是其获得成功且能够实现跨国文化融合的重要基 础。是的，相互关心、相互尊重、团队和谐，员工在企业中有归属感……亲 情文化的独特魅力在当今的企业管理中已逐步展现。当然，亲情文化和企业 的管理制度的相互配合及有机统一，能发挥二者的最大效应，是我们管理者 需要寻找的一条有效之道。
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