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从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏 废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖， 动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道 应该做什么，
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甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。激 励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。所以，必须坚持奖惩结合。
3. 运用薪酬的调节作用
薪酬从广义来讲，是因员工为企业持续服务，企业对员工的回 报。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。它包括经济 的，如报酬的现金部分:基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等； 报酬的非现金部分:保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假 期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进 修、良好的工作环境、各种称号等。
企业员工所谈的薪酬，大多是指薪酬的经济性部分，即狭义上 的薪酬。极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。 就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬 的刚性。随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪 等，薪酬等级会逐步上升，难以再进行调整。海尔集团为解决这一 问题，提出了动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。 海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技 能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。
(1)明确企业薪酬的目
薪酬已成为完成组织目标的一种工具，它也是企业用人留人 的晴雨表。任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需要明确薪酬 设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。薪酬 一定要能够为企业生产经营吸引人才，即薪酬应在企业所在行业 与人才需求定位区间内具有竞争力。什么样的人才贡献什么样的 价值，企业的薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的 要求。薪酬应激发进入企业的员工持续地为企业经营服务，如果 进入企业的员工不能为企业服务以创造价值，那么吸引人才进入 企业就毫无价值可言。员工是否发挥潜力、是否继续留在企业，薪 酬的内部公平性就非常重要。
薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。一是岗位价值 公平，不同的岗位发挥不同的作用；二是业绩贡献公平，员工的付 出产生的绩效高低影响个人的实际所得;三是薪酬晋升公平，以什 么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人 为操纵的。
(2)动态薪酬设计思路
企业的薪酬策略不应该是一成不变的，而应该是随着企业的 变化、行业的变化和劳动力市场的变化进行动态的调整。动态薪 酬主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相 对固定，而市场、业绩和能力是可变的，那么薪酬也是可变、弹性
的。
① 基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平。企业内部的岗 位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不 同岗位所处的层次(地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所 需要的任职资格也不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会 不同。因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对 价值水平。
② 基于市场薪酬的标准。企业内部的各个岗位的价值评估， 只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多 大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗 位的薪酬绝对值——薪酬标准。薪酬调查应考虑企业所在的行 业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪 酬数据进行仔细分析。在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬 水平，市场定位(公司薪酬政策曲线），是处于低端(25分位）、中端 (50分位)还是高端(75分位）。随着市场薪酬行情的变化，企业可 以通过调整薪酬定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪 酬标准。
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