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，受制于人的有限理性，领导文化很容易变成只是在“教”下属，而 领导本人却凌驾于企业文化之上，靠个人主观愿望来管理企业的文化。那这样的企 业文化就只是领导的文化，而不会成为组织全体成员的文化，注定要沦为独裁文化， 并最终走向衰败。

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避免上述危机的出路，在于正确界定领导文化的作用，将其纳入企业文化的科 学运作机制的框架之下发挥作用。

企业文化本质上是企业中众人的文明与进步，它改变了传统管理中的主客体分 离和对立的状况，帮助每个人首先成为自己的主人，从而极大地激发了每个主体的 积极性。领导文化在这一进程中，是以启动文化的面目出现的，在领导文化的全力 推动下，组织其他成员以实践主体的身份积极参与，发挥出创造性和积极性,从而塑 造出帮助企业和全体成员共同发展的企业文化，这是一种共同的文化。因此，在企 业文化实践的过程中，领导文化只是启动文化，最终要努力实现的是共同的文化。 实践主体既包括了最具影响力的领导人，也包括了富有智葸、创造性的、数量众多的 一般成员。唯有如此，企业文化才可能具有文明性,从而显现出先进性。

(二）等效性误区

等效性误区指的是由于实践主体间地位的不平等，导致了企业文化对于不同主 体出现的效力差异问题，该误区属于主体性问题的派生误区。企业文化作为企业组 织内部价值观和行为规范方面的规则，对组织成员理应具有同等的约束力。实践 中，却容易出现企业文化对于弱势主体具有很强的约束力，而对强势主体（主要是企 业的领导人）则具有较弱的约束力。

上述现象实际上也构成了一种文化 种与民主、和平等相背离的落后文

化，它无法体现出先进性，进而从理论逻辑上就构成了企业文化自身的悖论。在实 践中，这种现象的出现，常常是由于主体性误区所引发的。而它反过来又会加重企 业其他成员参与企业文化实践的消极情绪，从而使企业文化沦为少数人的文化，而 无法成为共同文化。因而，这_误区的出现会阻碍企业文化实践健康的、持续的发 展。

规避这一误区，需要首先从破解主体性误区入手，在进行企业文化建设时，就要 充分尊重组织中各成员的主体地位。形成共有的企业文化之后，要坚持企业文化对 组织内部不同主体的等效性，共有文化面前，组织内人人平等。

如前所述，企业文化实践的根本路径是根生一吸纳，即要在立足于本企业自身 实际情况的基础之上，借鉴和吸收一切有利于企业发展的人类文明成果，来建设和 管理企业文化。随着企业文化实践水平的日益提升，业界在这方面的认识与实践都 已经有了长足的进步，涌现出了一批优秀成果和相关经验。尽管如此，在可喜的发 展中我们也发现还有以下两种典型误区存在：

(一） 生成性误区

从企业文化生成的方式和路径方面来看，个别企业在企业文化实践中，仍然以 割裂的观点去处理基于企业内部的"根生”与面向组织外部的"吸纳”的关系，片面 地强调用单一方式去生成企业文化，或者颠倒了两者的主辅关系，造成了企业文化 生成所需的“营养结构"的失衡。

更常见的问题反映在根生与吸纳的深度和系统性上面。根生强调的是从企业的 历史当中去提取优秀文化因子，而多数企业常常只是做出了对一般经验的总结，仅 仅就历史来谈历史，缺乏对历史中人物的闪光点的充分挖掘，缺乏对经验和教训的 深刻提炼，缺乏对文化因子与发展逻辑的系统梳理，进而无法将历史、现在和未来统 一在战略发展的高度。吸纳强调的是结合理论和实践发展的优秀成果，引进其他企 业、组织和个人的先进经验，汲取一切有利于形成优势企业文化的因素。一些企业 往往把吸纳做成了简单引进或者盲目照搬，在内部转化的环节上敷衍了事，造成水 土不服或者资源浪费的结果。