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如果按传统的，即假设各个并列概念之间不存在共变和相互作用的方 法，从现状格局到目标格局只有一种方案，那就是将两种格局各概念的数 量属性的差额加在现状格局中各相应概念上即可。
在现实中，种种头痛医头、脚痛医脚的办法，其方法论的根源都在这 里。由于一个概念的变化会引起其他概念的变化，现状格局和目标格局各 概念的差额总是动态变化的，绝对不能用起始时点的差额代表动态过程中 的实际差额，行动结束时某个概念的实际变化往往是由人们有意施加的变 化和其他概念的变化所引起的变化共同决定的，并且各种变化还有时滞 性。按传统办法实际上总也无法达到目标格局，还会产生对全局的无力 感。
我们经常看到，一个组织的各个部门都想拼命实现自己部门的某个几 年前设定的固定目标(相当于现状格局和目标格局中一个概念在起始时点 时的差额),但其结果，要么是行动结束时每个部门都无法达成自己的那 个固定目标，要么是行动结束时每个部门都达成了自己的那个固定目标， 但组织的总体目标格局却没有实现。组织的总体目标格局中没有实现的经 常是那些缺乏强有力的部门来推动的概念，如生态、公正性、人口状态、 资源的可持续使用、国际关系，等等。如果没有战略思维方法的系统性， 靠增加一些部门来推动组织的总体目标格局的做法往往会把问题搞得更糟 糕。
正确的做法是，纵向上将尽可能多的时点的数量格局做整体比较，横 向上将尽可能多的其他共同体的格局与自己做比较，从中总结格局整体性 变化的规律。我们应该习惯于结合计算机考察事物的整体性变化，尽管它 看上去不如抽象出来的“规律”那么“深刻”和“震撼人心”。你会通过 这种乏味的技术性工作找出许多种靠近目标格局的办法。这时，你可以不 过多评价这些办法，只是将它们一一罗列出来。
这个阶段找出的接近目标格局的各种办法不一定都是可行的，但你要 坚持找尽可能多的办法。如果过去长期记录的关于格局变化的规律性告诉 我们，增量格局1、2…m都可能使存量格局接近目标格局，那么这些增量 格局的办法都可以作为备选战略的出发点，以它们为基础分别形成备选战 略1、2…m。
形成完整的备选战略，仅仅增量格局还不够，每个基本概念还都是由 下一层概念归纳而来的，这些基本概念还要分别演绎到它们的次基本概 念。它们的存量可以分别视为它们次概念的存量的简单相加，各个次概念 的量的程度的搭配是形成备选战略的另一重要内容。考察一个概念的各个 次概念之间的量的关系，就是抽象思维的简单相加，而不是考察格局。
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