隆源提升心力课程

隆源提升心力课程 提升心理能量重塑健康心态 课程分享，网盘分享

要真正实现现场管理的“富人循环”并不是一件容 易的事情，需要具备以下三大条件：

首先，企业领导要有清醒正确的认识，用自己的权 威“挤干”现场部门是不明智的。当你看到现场部门的 管理者很无奈，无精打采，或者自暴自弃的时候，你就 要研究一下，是否是自己的管理哪里出了问题。

要想改变这种状况，企业高层领导必须首先接受生 产线拥有一定富余的现实。当然，要老板或经营者接受 这样一个现实是相当不容易的，而且是一件十分痛苦的 事情。在我们提供顾问服务的客户里，就有人提出过类 似的疑问：“请顾问本来就是为了降低成本，你们还提出 要增加改善人员，那不是矛盾了吗?”每当这个时候，我 们只能苦心婆口地告诉他，今天追加改善人员，是为了 明天、后天获得更大的收益。

其次，现场必须拥有改善能力或者开始学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理，富余的时间不能在  “无为”(聊天、发呆或者其他无所事事的状态)中度过， 必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们  经常看到这样的现象，员工无所事事，问经理或主管， 这是怎么回事?他会告诉我们：今天的生产任务已经完  成了，所以员工等着下班。意思是说，只要完成当天的  生产任务，就可以万事大吉了，这是十分错误的认识。 我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通  常只应该有三种状态：第一种是在紧张有序地工作；第  二种是为工作做准备，如5S、设备点检等；第三种就是  进行工作改善及为改善所进行的学习活动。

最后，不因改善而失去自己的工作。一个正常经营  和成长的企业，不应该因为改善，提高了效率，而轻易 地做出裁员的决定，这是一个关乎人力资源战略的重要  问题。许多老板错误地认为，公司和员工之间就是简单  的雇佣关系，在这种意识的主导下，不需要轻易解雇， 需要的时候却火急火燎地去招聘。笔者一直告诉企业的  管理者，当做出裁员决定的时候，仅仅考虑那些被裁员 对象的感受是远远不够的，更重要的是要关注留下来员 工的感受。当一个员工以为改善了之后，自己也将遭遇裁员命运的话，他是提不起改善的兴趣的。

众所周知，企业经营利润来源于两个方面，即开源  (增加收入)和节流(减少支出)。为了持续提升企业盈  利能力，必须从开源和节流两个方向上下功夫做改进。 因为很少有人对开源和节流进行科学简便的定义，以至  于人们在谈论开源和节流的时候振振有词，但最终都不  能落地为具体的行动。

一般谈到开源节流的时候，人们会认为主要是增加 销售收入和降低成本的意思，主要责任在销售和生产部 门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售和生 产之外的其他部门很难看清自己在提升企业经营利润方 面的作用，浪费大量开源节流和提升经营利润的机会。

在传统财务核算规范中，人们对利润和成本进行了 各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、 材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、 管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害 了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。

为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源 及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精 益改善活动，笔者强烈建议使用一种我们独创的盈利能 力分析方法，对构成利润(利润=源利润-外成本)的 各个要素进行更直观和简洁的定义和阐释。