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根据市场需求的状况，确定匹配的方向。按照市场需求的有无、大 小、变化，决定自己的产业、产品、服务以及经营模式的选择。
二 、根据企业自身的状况，确定匹配的优势。 一种市场需求会有多家企 业满足，只有那些发挥了匹配优势，比竞争对手满足得更好的企业，才能得 到发展。这是匹配中差异化战略和核心竞争力问题。
三、把潜在需求转化为现实需求，把现实需求转化为市场需求。通过这 种“创造需求”的转化，实现需求和满足的独家匹配，使自己获得领先乃至 垄断的有利地位。
这是一般匹配、优势匹配、独家匹配三个层次。层次越高，效益越好。 实现这种匹配的基础是发现，关键是转化。
市场需求，现实需求、潜在需求都是客观存在，关键在于你能不能发现 它。如果不能发现，一切都无从谈起。发现能力来自需求意识、敏感力和洞 察力。
转化是一件颇见功力的事情。
现实需求不等于市场需求。有些产品“叫好不叫座”,说好的人不少，买 的人不多。现实需求转化为市场需求，需要交易条件与之相匹配。主要是成 本和价格的问题。成本太高，企业不能承受，价格太高，消费者不能承受， 都不能进行交易，即使有现实需求也不能变为市场需求。许多科研成果之所 以不能转化，原因就在这里。据说，某一个科研单位研发出一种技术很先进 的激光手术刀，虽然医院都需要这种设备，但因为成本很高、价格很高，一台也卖不出去。后来改变了商业模式，不卖，而是租，把设备租给医院，制 造者和使用者从医疗费中分成，才解决了这个难题。太阳能光伏发电，有现 实需求，但因成本过高，难以推广。所以只能靠政府在政策上倾斜，才能逐 步推开。企业家要做的工作就是控制成本，设计商业模式，实现这种转化。
人力资源管理很重要。一个企业的格言说，“成功的秘诀，第一是靠人， 第二是靠人，第三还是靠人”。搞好人力资源管理又很难。识人、用人、育 人，很难。
难在哪里呢?主要是因为人是个性化的人，俗话说， 一个人一个脾气， 一个人一个样。工业化为什么有效率呢?因为它可以标准化。产品可以标准 化，零部件可以标准化，操作程序可以标准化，复杂的事情都变得简单了。 于是可以通过标准化管理，形成规模效益。而人恰恰很难实行标准化管理， 因为人本身就不是标准化的。对非标准化的人很难实行标准化的管理，这也 是把人完全当成机器附属物的泰勒式管理被淘汰的原因之一。当然，这还是 限于在工厂的流水线上，如果放在全企业的范围，放在更宏观的社会范围， 这个问题就更加突出了。任何标准化的人的管理，在实施的时候，都不能不 向非标准化的个性化妥协。
我们讲过的“让合适的人干适合的事”人力资源管理原则，这就是“匹 配论”的原则。它追求的不是人的标准化，而是承认个性差别基础上的匹配 化，即做到人和工作的匹配、人和岗位的匹配。
衡量一个单位的匹配状况，主要是两个指标：一个是“匹配率”,即与工 作和岗位匹配者所占的比重。一个是“匹配度”,即匹配者与工作和岗位匹配 的程度，是很匹配，一般匹配，还是有所匹配。
匹配的第一难关是“识人”。识人包括“自识”和“他识”。
“自识”就是自己认识自己。这是很不容易的，人往往最不认识的是自 己。眼睛只能看到别人，却看不到自己，所以说“人贵有自知之明”。人们常 常把最需要的、最有兴趣的，当成自己最适合的。而人们的需要和兴趣往往 受到社会外界很大影响。例如现在歌星影星很红，许多青年人就把歌星影星 当成自己的人生目标来追求，其实每年挤破门的艺术院校报名者，可能多数 是并不适合他们追求的目标的，就是考进艺术院校的，许多也是一生默默 无闻。
“他识”是别人对自己的认识。最初、最直接的“他识”是家长对孩子 的认识。因为亲缘形成的感情因素，这种“他识”大多是不准确的，多数父 母都认为自己的孩子是“难得的天才”。参加工作以后，“他识”主要是本单 位的领导、同事对自己的认识。由于种种原因，“他识”往往也是很难准确 的。同事间的感情关系和利益关系的影响，上级的“一对多”形成的不了解 实际情况，都会使“他识”发生偏差。当然，影响更大的是人才的观念和人 才的标准。“稳妥可靠”的观念常常使有创造性的人才落选，“完人标准”常 常使冒尖人物遭弃。
匹配的第二难关是“对号”。电影院、剧院的办法是“对号入座”。工作 单位的安排是“一个萝卜一个坑”。认识这个人的个性特点了，还要找到一个 恰当的岗位，哪那么巧，就有一个恰当的岗位等着他呢!况且，在今天的中 国，几个萝卜等一个坑的现象普遍存在。苦于找不到恰当岗位来安排人是领 导者经常遇到的苦恼，特别是相对稀缺的领导岗位更是如此。
匹配的第三个难关是“变位”。人是发展变化的，事业也是发展变化的。 人和岗位的匹配并不是一生一次便一劳永逸地完成了。绝大多数人都追求纵 向的变化，职位由低到高的变化；现代社会更多发生的是横向的变化，由一 个岗位转到另一个岗位，由一个单位转到另一个单位，由一个行业转到另一 个行业。把“变位”变成动态的匹配，这是更难的。
知道匹配之难，并不是让我们知难而退，而是知难而进。我们需要在匹 配上花更大的工夫，想更多的办法。
解决匹配困难，更重要的是社会要多做工作。据我所知，西方发达国家 的高等院校和一些咨询机构，研发出一种人才测评体系，运用这种测评体系
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