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在现实中，我们会发现人口中有高质量的遗传因子和良好的家庭环境有相 当大的比例。难以理解的是，为什么一大批潜在的领导人中只有少数脱颖而出? “现实造就派”很好地回答了这个问题。在有关研究人员中绝大部分都赞成领导 能力是通过学习获得的观点。他们认为领导能力的发展除了遗传因子和家庭环 境外，还有其他各种因素。比如，工作经验、困难磨练、教育、机会、行为榜样和智 囊谋士，所有这一切都能造就一个领导人。摩根 ·麦考尔、迈克尔 · 隆巴多以及 安 · 莫里森三位领导问题专家研究了191位较为成功的公司领导人，分析了他 们取得成功的背后因素，得出的结论是：在他们的领导能力中，有一点是共同 的，那就是经验：谋求领导职位的候选人往往拥有众多的天赋条件，但真正管用 的是他在工作上的表现。哈佛大学商学院得约翰 · 科特调查了大公司中的200 位领导人，并与其中12位显示出高效领导能力的人进行了深入交谈。他的结论 是：这些人在他们的职业生涯早期就有机会进行领导，有机会承担风险，有机会 从自己的成功和失败中学到新东西。他还专门列出了这样一些重要的发展机 会：在生涯早期就有富有挑战性的工作；有切实可见的领导人作为榜样；有可以 拓宽你的知识面和经验的工作任务；有特殊的工作任务；有上级领导对你进行帮 助或为你出谋划策；有机会参加自己主要职责范围之外的会议；从事专项开发工 作；能参加一些特殊的项目；有机会参与正规的训练。以上因素都能帮你拓宽视 角，而这正是当一名有效的领导所不可或缺的，这些因素还能帮助你提高按上级 战略意图来开展自己部门工作的技巧和调动下属积极性的技巧。
“现实造就派”认为，某些工作经验造就了领导人的主要发展因素。例如，困 难可以教你了解个人的力量和局限，而成功可以给你增加信心，了解自己的才 能。一些有挑战性的跨部门的工作可以教你获得自信和坚持不懈，让你了解处 理关系及业务的有关知识。经验的多样性必然会扩大你对业务和人际关系方面 的眼界。各种上司又可以教你不同的管理及人生价值。此外，运气和机会也会 起作用，一次职位的空缺或突然出现意料之外的情况，那等于给你一次显示自己 领导才能的机会，并可因此给将来创造更多的领导机会。
●大拇指：与人为善。与人为善(信任)是做人的基础，没有这项品质，其他 一切免谈。
●十指：追求卓越。追求卓越是做事的标准和要求。它能指引我们以高标 准要求自己，做事全力以赴、精益求精，而不是敷衍了事、得过且过。
●中指：自信果敢。自信果敢又叫人际勇气，处于五指居中之位，左右逢源， 如果强大就能形成合力和张力，剑锋所指，所向披靡。但如果它过分强大，其破 坏力也随之加剧。
●无名指：战略思维。战略思维是目标与成果的完美结合。简而言之，目标 与手段要一致，既要懂得目标取舍，更要懂得区分长短期目标及其相适应的 措施。
●小拇指：知人之智。知人之智(识人用人)如果强大，就能耳聪目明，四两 拨千斤。小指排在最后，表示团队在前，个人在后，容人所短，用人所长。
五大品质中有两个是很难后天改变的，即“与人为善”和“追求卓越”,几乎是 儿童时期“修炼而成”,很难学习和改变。就“以人为善”为而言，信奉X 理 论 的 人认为“人之初，性本恶”,很难相信别人，也很难得到别人相信；反之，信奉Y 理 论的人认为“人之初，性本善”,很小时候就懂得同理心，比较容易相信别人，也容 易得到别人的信任。追求卓越也是儿童时代养成的，后天较难改变。 一个人的 天性是懒散，还是勤奋；对待工作是高标准、严要求，还是马马虎虎完成就好，在 成年之后几乎无法再做出明显改变。所以，如何判断一个人是否能够“追求卓 越",主要看考量两个方面的强弱，即：意志力与自我挑战。
对“人际勇气”的自信果敢的培养先天与后天同等重要。“战略思维”和“知 人之智”属于更多地靠后天学习。在人才管理上，后天部分可以积极发展，先天 部分主要靠“甄选”,而非培养。所以，从这个意义来说：人才的选择比培养更 重要。
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