马皑教授的社会学：人类的越轨行为研究

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职能型组织到流程型组织的变化，从协作的角度，可以说是从“山寨主 义”到高效协作的转变，从原有的资源垄断型工作模式到资源共享型工作模 式的转变。

A公司的综合管理部要给全国52个分公司的综合管理部经理培训两 天〇 52个人集中到总部，请外人培训，预算15万元。

在设计和准备这项活动过程中，负责人始终认为:此次培训，对公司作 了贡献;对部门，也自然做了一件有意义的事情~~~体现了部门存在的价 值，年底总结的时候也有材料可写。可是自始至终没有考虑过对公司目标

的贡献，而且在这种职能分工的组织模式下也不易考虑。

到底分公司综合管理部经理的能力是不是公司发展的瓶颈呢？可以基 本肯定——不是。导致实现公司目标的瓶颈工作做了吗？答案是不知道， 或者说不清楚哪些是瓶颈问题，不知道哪些工作对实现公司目标效果较大。

所以对于很多组织的现状，就是可以这样描述:每个部门都在忙于自己 所承担的分工职责。一方面每个部门根据部门职责衍生出众多的工作，不 考虑或者不易考虑对公司整体投入产出比的影响;另一方面,各部门各自为 政，发达程度主要依靠于部门领导和内部员工的能力和资源，造成了部门之 间的不协调，就好比胳膊比大腿还粗了，但是依然在抢取营养继续生长，胳 膊和腿之间的矛盾很容易产生。

但是,如果在流程型组织中，就可以降低这样的事情发生的可能性。

如何在企业内部实现流程型组织的转变？我 . 们需要做好以下四个 方面：

(1) 使组织内部工作流的走向显性化，使组织内员工能够从“黑箱”状态 转入到内部剖析。流程显性化一改组织“黑箱”运作状态，使企业内部成员 清楚工作流的走向，使内部刦析流程的合理性、有效性成为可能。

(2) 找到自身的核心业务，让组织内的各单元的资源使用和输出与此高 度相关,并作为检验的标准。

(3) 为组织成员领会公司的经营方针提供指南。由于流程中明确规定 了各环节时限和工作规范，调整流程中执行人、环节时限与工作规范就意味 着公司经营方针、政策的改变。

(4) 为主要流程的规范和再造提供基础。由于流程浮现，管理者能够根 据市场环境变化和企业战略需要，动态分析流程中的合理部分或者待改进

之处。

从以上的要求中，我们可以理解，能够从职能型组织的“山寨主义”完全 成长为高效协作的流程型组织，需要循序渐进、逐步改善的过程，但是，在组 织内建立目标体系以作为导向，植人管理意识以增强协作效率和效果，却是 当前的发展所必需的。

因此，企业高层领导需要在管理上进行以下几个方面的引导：

(1)确定公司的核心业务，并以此为基础，在系统内进行灌输，特别是在 一些传统的职能部门，加强对于业务的理解和支持，并始终坚持用企业的产

品“增值”来分配资源。

(1) 对员工的评价不是看做了多少事，而是所做的工作对满足“頋客”需 求、为“顾客”解决问题的贡献，这里的“顾客”指的是在流程上所体现出来的 上下游单位。相互推卸责任和工作质量都会在流程的绩效上表现出来。

(2) 传统组织中，员工可以把流程的结果推给直线领导，流程型组织中 传统的流程监工没有容身之处，员工在自我管理的同时，也担负了更多的 责任。