风流与风骨：十部经典里的三国魏晋时代杨照百度网盘下载
根据结果及时进行激励。完成了计划，且工作效果突出，有创 新，给予正激励；未完成计划，工作效果不好，给予负激励每个管理人员的月指标完成情况，与工资挂抅，经闸口人确认，按照 项目合同兑现。
与质量控制相关的人员，还要根据执行情况并依据质量责任价值手 册，接受相应的激励。每月根据员工的表现给予口头或书面的表彰或警示，并进行张榜 公布。
对员工实行三工转换动态激励。三工指试用员工、合格员工、优秀员 工，根据员工表现及相应的标准，可以相互动态转换，以激发员工的活力。
“预者，安也。”这是我国最早、影响最大的字典《说文解字》中对“预” 字的解释。预，就是预算，有预算则“安”，无预算则“险”。古语还说：“凡 事预则立，不预则废”。
要做好日清必须先做好预算。预算就是要有明确的工作目标和完成 这些目标的详细的计划。有些人在日清时碰到这样的问题，忙了一天，不 知道忙完了没有，不知道该给自己打A、B还是C。原因就在于预算不到 位。而预算到位是做好工作的第一步。
如果有人问你：射击是“先画靶子再打枪”还是“打完枪再画靶子”，你 一定会嗤之以鼻：“这还用问吗？当然是先画靶子再打枪了。”
射击是这样，工作也是一样，企业内部的管理革命都是为了创造企业 外部的市场。如果没有明确的外部市场的目标，内部管理也会无效无序。 因此，一定要先预算，不能干到哪算哪。但是，在我们的实际工作中，不少 管理者却往往由于缺乏预算造成工作被动，成了打完枪后再画靶子。
首先，必须统一对预算的正确理解：预算必须是获取有价值定单的有 竞争力的预算。这里的预算不同于计划经济时期的“计划”，那是与市场 完全割裂开来的，在做“计划”之前并没有获取到有价值的定单，所以它生 产的只是库存。预算目标还必须是有竞争力的目标，去年干到“10”，今年 预算到“8”，这种预算毫无意义。预算目标要比自己以前有提高，要以国 际先进水平为母本并有竞争力。具体到每一位企业员工来说，就是你所做的每一件事都是要超过盈亏平衡点。
预算，就是在锁定目标的前提下，在所有难以预见的前提下，把所有 难以预见的因素都考虑到。每天的定单都要按期限交货，这是制造系统 的目标，但有时竟然碰到这样的情形：比如生产用的扫描枪突然坏了，如 果拿着“不扫描不下线”为理由，就算拖欠定单。其实，想想这个道理就明 白：正做着手术，突然停电了，医生能因为停电就不管病人安危了吗？不 能！医生的目标是治病救人，为了预防停电，医生必然会预算好备用的。 同样，如果咬住了“每天的定单都要如期扫描交货”的目标，那也必然会预 算好一个备用扫描枪。
锁定目标的前提，是目标为“有竞争力的、第一的”目标，否则，预算就 失去了意义。
有的人也有预算，而且目标也是“第一”的，但干着干着，就把这个目 标变了，这就是边走边唱，干到哪儿算到哪儿。怎么改变这种现状呢？这 就需要“闭环与优化”。每天都拿着自己的实际与预算比，这样的“闭环” 才能找到问题。找到了问题，才能不断的优化。
制定了预算，抓了闭环，才能把预算的目标一一落实。有预算，就能 秩序井然；没有预算，边走边唱，必定险象环生。
有了预算目标后，还要有预算的途径和保证预算实现的保障措施。 这是因为有的预算目标听起来有竞争力，但没有有效措施来保障，最后也 实现不了。比如定一个质量改进指标后，还要建立激励机制，促使质量人 员把原来
迷宫是一处考验人们智慧的好地方。也许正是这 个原因，在世界各地，迷宫往往是最受人欢迎的景点之 一。不过，对于许多人来说，迷宫却是一个折磨人的地 方，尤其是像我辈智力并不发达的人士，走进其中，往 往就会迷失方向，难辨东西，来回许多次，也找不准正 确的方向。每当那个时候，笔者就会想到一个问题：在 这个世界上，究竟有没有一种好方法，能够保证走出迷 宫呢？即使要我多走一点路，都没有关系。哪知道，在这 个世界上，还真有一群科学家，曾苦心研究过这个奇怪 的问题，一大帮人整天沉迷于找出迷宫通路的最好方 法上。据说，经过一段漫长的研究，还真得找出了一个 好方法。从此之后，你只要掌握了这个方法，就再也不 会惧怕世界上最复杂的迷宫，绝对可以走出来，成为迷 宫高手。
你想知道那个方法吗？很简单，只怕说出来之后， 你会哈哈大笑！那就是一直靠左边的墙壁向前走，就保 证可以走出迷宫。真得有这么简单吗？你完全可以试一下，至少目前为止，笔者还没有发现有什么错误，只是 路程走得要稍长一点而已。那么，反过来看，我们能够 问自己一个问题:在管理理论之中，是否也有这么一个 简单的方法，让我们一下子就解决了所有的难题呢？ 而这其实正是管理的根本之道所要回答的问题。
參初向人牲
当我们要想追寻这种古老的管理之道时，也许最 好的方法，并不是采用复杂的计算，或者大量资料的分 析，而是从最简单、最浅显的事实出发，一步步深人，就 可以由浅入深，从表及里，掌握到管理思想的精华所 在。就像这个故事所描述的那样：
据说有一家美国摩托车制造公司，总是为一件事 情而感到困惑。那就是为什么依据同样技术，同样的原 材料，同样的生产线，日本的一家公司所生产出来的摩
托车，居然在制造成本上要低于自己呢？难道是日本的 工人，更刻苦耐劳，还是有什么别的秘诀吗？经过一段 时间的秘密调查，发现日本的工人，虽然也很努力，但 工作的效率，或者劳动的时间，并没有高过美国本土的 工人，而且工厂里的一切，包括各种制度，在许多地方 还不如美国公司，但成本就是要低上许多。
其结果让美国公司在价格竞争中不断亏损，而日 本公司还能获得一定的利润。这究竟是为什么？这个问 题，曾让管理层苦恼了许久，到最后，还专门请了一家 研究所，分析其中的差距。又经过了一系列细心的比对 之后，分析师终于得出了一个结论。不过，这个结论却 让公司的管理层们颇有些哭笑不得。原来他们发现，这 两家公司在技术、设备甚至管理方式上，几乎完全一 致，但在一点上，却有显著的不同。那就是日本公司在 摩托车上，都使用同一种螺丝，而美国公司却几乎为每 一个部件,都设计了不同的螺丝。于是，在安装与制造 过程中，美国公司要为此多花费许多的安装时间和模具仓储等成本（大家可以设想一下，为每一个零件都准 备各种不同的螺丝，并使用各种不同的工具，再安装上 去，要花费多少时间？）。相反，日本的工人却颇为轻松， 从来不会为螺丝的规格种类发愁。
一颗小小的螺丝，竟然能够有如此之大的效果，让 一家公司面临破产的边缘，而另一家公司却可以获利 前行。
也许种种管理的道理，就像这一颗小小的螺丝一 般，就放在我们的身边，只是平常难以被觉察出来而 已。记得在多年前，笔者开始研究管理时，曾花费不少 精力时间，从各种书本上来寻找管理学的真义。其结果 可以说是五花八门，林林总总。仅仅将各主要论点收集 在一起，并加以分析整理的话，足可以编成一本厚厚的 书籍。但最后的事实，却出乎自己的意料。
因为在学习众多的理论之后，对于管理学来说，并 没有多么深刻的见解，反而在许多地方，更加糊涂了。 在这里，没有必要重复那种复杂的方式，而可以像那颗螺丝的故事一样，用一种最简单的方式，来理解管理的 实质。那就是从管理一词的定义开始。
相信大家都知道，管理有许多种类型，而在这里， 我们侧重于企业的管理。
所以，就可以将这本书中所谈到的管理，定义为一 个企业的管理（当然，这并不全面，只是做为一个探索 的依据）。
由此，我们可以透过如下几个步骤，来探索管理一 词的含义。
疑问：企业是由谁控制与运行的？
解答：当然是人,或者说是全体员工。
论证:那么，管理就是管企业中人的行为。
大家可以看看手头上的管理书籍，都可以发现一 个相同的事实，那就是这些形形色色的理论，几乎都在 讲如何去管理人的行为。
西方的现代管理理论，其实是从人的行为 管理上起步的。相信许多人都看过笑匠卓别林 表演的喜剧电影，例如《摩登时代》等等。虽然他 的表演有些夸张，但对于美国工厂的描绘，却也 符合基本的事实。尤其是生产线的出现，员工的 身体行动，以最符合生产效率的方式，来加以固 化，以便获得最大的利益。无论是泰罗制，还是 后来兴起的福特制，其实都隐含着一种曾经非 常风行的作法，那就是将最高效率员工的动作， 用照相摄影等方法，拍摄下来，然后，再分解成 具体的动作，并以此作为范本，来教导其余的员 工。最近几十年来，这种思维的模式，不断延伸 发展，形成了西方管理理论的一大源头。
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