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自古以来，中国人在处理问题时考虑得最多的往往是“人情”、“面 子”和“关系”等因素。“人情”、“面子”和“关系”是一把双刃剑， 一方面，它能增强人们在日常生活和工作中的亲近感和认同感；另一方 面，如果“人情”、“面子”和“关系”被广泛运用到职场和各种商业活 动中时，则又会造成很多人在处理问题时拋弃立场、放弃原则，容易造 成近亲繁殖、裙带关系浓厚等不正之风，严重地破坏企业中各项规章制 度的正常运行，造成管理中的不公平现象。
在管理上，中国人与西方人明显的不同在于中国人关注的核心原则 是“情、理、法”，而非“法、理、情”。中国是一个人情社会，“情” 字放在最前面，“法”字放在最后面。在中国与人相处，首先必须了解“人情世故”，否则我们会被冠以“不近人情”、“不懂世故”、“长不大” 等头衔。当中国人发生摩擦时，最先讲的是“你懂不懂人情世故”，然 后才是“你讲不讲道理”，最后才说“你了不了解法律条款”。
人情，顾名思义是指人的情感或感情，换言之，就是我们常说的人 情世故。这种情感是感性的，是在人际互动过程中逐渐形成的产物。人 情可以去培养，可以去发展，也可以去改变，甚至可以当做资源予以储 备，以备急时所需。一个人不讲人情，就意味着在社会交往中没有资源， 甚至没有面子，无法立足，难以生存，所以在中国社会中最常说的一句 话就是“先学会做人，再学会做事”。
人与人之间的关系十分微妙，也很复杂。领导者如何把握其中的平 衡点与微妙关系，在顾全自己的面子和利益的同时又不至于得罪他人， 留个“日后好见面”的机会，的确是门很高深的学问。所谓“世事洞明 皆学问，人情练达即文章”，许多技巧只可意会不能言传，只有靠耳濡目 染，勤于观察和思考，才能渐悟其中的玄妙。
不可否认，中国人的这种“讲人情”、“爱面子”有其积极的一面， 但是，一味盲目地去追求表面上的“体面”，也容易引发个人的虚荣心。 我们时常看到，在人际交往过程中，交往的一方经常会出于人情、面子 的考虑，承担起另一方提出的超越个人意愿或自身能力范围的请求或任 务。在很多情况下，对于对方的请求，我们很想说声“不”，但常碍于 “人情”或“面子”而无法开口，总是觉得拒绝了对方的请求，就是伤 害了对方的自尊，或总是担心被别人指责为“不近人情”、“忘恩负义”。 因而在“顾及人情，碍于面子”的心理作祟下，对对方提出的不合情理 的要求，不得不违心地答应下来，照单全收。如此一来，不但给工作和 事业带来巨大损失，同时也使个人背负着人际关系的重大包袱，承受着 巨大的心理压力和精神烦恼，容易导致心理失衡，走向人情困境。
(一）领导平衡之道
作为企业领导者，在面对办事人员通过托关系、走后门等方式或渠 道提出请求之时，要敢于正视“人情困惑”，即要“提高警惕”，揣测出 其请托者真正的意图，敏锐地意识到对方“无事不登三宝殿”，在“言 归正传”之前，主动出击，尽量使对方的不合理请求说不出口；而且平 常也要摆正做事方法和心态，公正地对待身边的每一个人，公平地处理 好每一件事，将资讯或事实的真相得以公开，减少“模糊文化”，避免 给下属留下猜忌的空间和遐想，不要轻易欠下下属和他人的“人情债”， 以免“秋后算账”，被人抓住“小辫子”。优秀的领导者总是能在顾全 “人情”和“面子”的同时，维持好制度与规章的公平性、公正性和公 开性，避免日后出现被动和尴尬局面。
什么是激励？简而言之，就是通过激发员工工作积极性、 主动性和创造性来提升业绩，达成企业目标的一种手段与方 式。激励与员工的需求息息相关，没有需求就不用激励，没有 激励，需求也很难满足。在曰常管理工作中，激励和奖赏员工 是领导者最重要也是最具有挑战性的活动之一，若要提高领导 的效能就必须把握好激励的技巧和其间的平衡点。
马斯洛的需求层次理论为激励的方式及手段作了一个最好 的指导。这个理论谈到：身为一个社会人，每个人都对他所面 对的生存环境有具体而不同的需求。总结归纳起来，从基本的 生存到理想的生活，按重要性来划分依次为：生理、安全、社 交、尊重以及自我实现五种需求。激励方式针对不同的人，不 同层次的需求要作不同的调整才能见效。
激励的方式多种多样，归纳起来，大致分为物质与精神两 种。在激励过程中，要针对员工对这两种方式的需求，找出每 个人这两种需求之间的平衡点，对症下药才能事倍功半。而著 名的“胡萝卜” “大棒”原理说明，激励也要扬善避恶。 怎么做呢？积极的行为要奖励，消极的行为要惩罚。
在很多人的潜意识里，激励是一种上级对下属的行为，其 实不然，激励可以由上至下，上级可以用褒扬、奖励、信任等 方式来激励下属；也可以由下至上，下属可以用服从、忠诚等 行为激励上级；还可以双向进行，提升工作效率，营造工作氛围。给所有人都享有的激励机制叫做一般激励，给特殊时期和 有特殊贡献的优秀人才特有的激励行为叫做重点激励。企业一 方面要顾及激励的公平有效性，一方面更要花心思做好重点激 励，实现柏拉图的“二八原则”在激励中的作用。
中国人普遍存在“宁为鸡首，不为牛后”的心理，这种心理也 可以称为小农心理，即总是希望能够占到属于自己的“一亩三分 地”。在现实生活中，每个人都希望有朝一曰可以实现自己“跑马 圈地”、“裂土封侯”、“诸侯经济’’的理想。能够拥有属于自己的团 队和事业，是中国人最重要的工作动机。因此，在自己的“一亩三 分地”尚未取得时，中国人可以很努力地工作：加入别人的圈子， 帮别人“捧场”，积累自己的人脉（或者叫个人社会资本）等。只 要有朝一日能够打造属于自己的团队，中国人甚至可以忍耐二十年。 而聪明的老板，也知道适时承认员工拥有“一亩三分地”的权力， 时候到了必须要放员工“单飞”，否则员工就会背心离德。中国人 的这种心态造成了中国组织中容易出现富有活力的独立小团队。小 团队内部及彼此之间相互联结，又进而形成了网络结构。所以有智 慧和远见的领导者会懂得在适当的时机提供必要的条件给员工创造 自组织的机会，调动员工强大的工作动机，进而发挥员工的工作积 极性，同时辅以各项严谨的管理制度，最终实现“放而不乱”的理 想境界。
正向激励是指对员工嘉奖、赞赏、褒扬、鼓励和认可等正面的激励 方式，俗称“胡萝卜”。负向激励则是指对出错或业绩不好的员工实施 惩罚、批评、否定等以激励员工向正确方向发展的激励方式，俗称“大 棒”。当然，单纯地给“胡萝卜”或是“大棒”都不能起到激励的真正作用，达成激励的目的。
究竟如何给“胡萝卜”和“大棒”？首先要确认这个员工行为的正 误性，正确的行为需要“胡萝卜”来强化，错误的行为则需要“大棒” 来施压，激起员工改正的动力。诚然，“金无足赤，人无完人”，再完美 的员工都有犯错的时候。因此在检查激励体制是否完善时，要对员工一 视同仁，让员工感觉到公平性，自己的付出与得到成正比，才能激发他 们的工作积极性和主动性。换言之，如果不论对错都给一位员工“胡萝 卜”，而给另一位员工“大棒”，则会造成他们一个“恃宠而骄”，另一 个“破罐破摔”，这样的激励还不如不激励。赏罚要分明，唯有公平与 一视同仁才能树立激励的威信和有效性。
在我们的潜意识中，经常会理所当然地把激励理解成上级领导激发 下属员工积极工作的手段，但是，激励可以是上级对下属，也可以是下 属对上级，还可以双向进行。 \、.
上级对下属进行激励是肯定下属的能力、认可其工作表现、关心及 支持其工作的一种行为方式。上级越是想要激励下属，就会给他越多的 认可，充分授权，以及给予他生活和工作上的支持与关心、帮助。如同 刘备对诸葛亮“三顾茅庐”，而后充分授权给诸葛亮，使其能“运筹帷 幄之中，决胜千里之外”。一旦上级对下属失去信任，任你是会七十二变 的孙悟空，还是长着三头六臂的神仙，也没有本事发挥你的才能，最后 只能郁闷致死。如同诸葛亮不信任魏延，魏延只能独自叹息一样，他没 有入错行，但是没能得到老板的信任，只能空叹怀才不遇。
而下属对上级的激励则表示为对上级的一种服从、信任和依赖甚至 崇拜关系上，这是个人领导魅力散发的效力。正如一群大雁呈“V”形 南飞时，后面的大雁不断地对领头雁发出鼓励的叫声，那就是下属对领 导的付出表示最诚挚的感谢和鼓励，鼓舞着领头雁继续带领它们不断前 行，这也是领头雁在前冒着大风阻力依然向前的最大动力。下属越是想 要激励上级，就越会对他忠心耿耿，如同诸葛亮对刘备“鞠躬尽痒，死 而后已”。但是如果下属对上级失去了激励动力，就会引发信任危机，下 属不再赤胆忠心地追随上级，不会尽力发挥自己的工作潜能、主动性和 积极性，甚至挑拨离间。如同现代社会中，一些公司的骨干员工，因为 与上级关系不融洽，而跳槽至公司的竞争对手处，有的带走公司机密或 客户资源，给公司带来致命的打击和伤害。上下级之间也可相互激励，促进合作关系的和谐发展，这样一来， 就能建立良好互动的人际关系，同时也能得到工作伙伴对彼此的认可; 减少沟通成本，提高工作效率，而且可以提升团队凝聚力。•
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