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我们提到过激励要多种形式结合：既要有“面包”,也要有“理想”激励。物质激励，就是我们称之为的“面包”，是一种 实在的、可量化的激励方式；而精神激励就是我们称之为的“理想”， 是一种精神层面的激励方式。由于人处于每一个阶段有不同的需求，而 这些需求的表现形式又是多样的，我们大致可以将表现形式总结为物质 需求和精神需求两种，因此，激励形式也需要物质与精神相结合/否则 不能最大化发挥其效用。
正如马斯洛在他的需求层次理论中提到的一样，人的一生中有五种 需求激励着他前进的方向。前面提到的生存和安全两种需求的表现形式 偏物质，激励方式可偏物质，采用金钱方式，我们称之为实性的激励; 而后面社交、尊重以及自我实现这三种需求的表现形式则偏精神，激励 方式可偏精神，注重情感支持，我们称之为虚性的激励。但是我们不能 单纯使用某一种激励形式，这样会导致不当的，甚至是错误的激励结果， 达不到既定的目标。
凡事过犹不及，领导者应当把握实性激励与虚性激励之间的平衡点， 调对比例和成分，才能事半功倍，起到四两拨千斤之效。在寻找这个平 衡点的过程中，有几个关键点需要把握：
(一）识别员工特性
纵观赫兹伯格、马斯洛、亚当斯等大师的激励理论，我们可以发现， 他们都承认员工的特性与差异性。就算是同一个公司、同一个部门、同 一个职位上的员工，由于个性、态度等的差异都会造就他们需求的不同， 那不同公司、不同职位的员工差异性就更大了。可能有的人偏重物质， 有的人偏重精神或两者皆有，因此激励方式要结合员工特性，具体而有 针对性。调配好实性激励与虚性激励的比例，针对每一类型员工的差异 性，找到实性激励与虚性激励的平衡点，才能发挥激励手段的最大效用。
(二） 识别员工需求变动
即使同一个人，在不同的阶段，需求也会不一样。影响需求变动的 因素有环境的变迁、时间的推移、自身素质的提升等。这就意味着，在 选择激励方式时，不仅要考虑员工间的差异，还要考虑到员工自身不同 时期的动态差异。随着环境等因素的变化，对同一个员工的需求的激励 方式中，虚性与实性的平衡点也要求有所不同。“看菜吃饭，量体裁衣” 是中国的一句古话，这句话用在员工激励上再合适不过。领导者在激励 时只有有效掌握了员工需要的差异性，才能真正调动起员工的最大积极 性与创造性。
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(三） 针对员工不同需求采取不同激励方式
企业经营不管是因人设岗还是因岗设人，员工群体都大致可分为这 么几类人：专业的全职雇员、临时雇员及缺乏技能的低级雇员等，对他 们的激励方式都应当有所不同。对于专业全职的技能雇员而言，他们需 要的是工作的成就感、主动权及学习能力的提升和职业生涯发展的机会 等。这类人群的激励方式应该要偏精神层面，给他们增加工作的挑战性, 充分授权，告诉他们：“你很受重视，你是我们公司的关键人才。”福利 方面，可以增加这些员工额外的培训机会、再教育机会等对他们职业生 涯有帮助的东西，激励他们的指导思想是：“授人以鱼，不如授人以 渔。”现在很多企业为了精简人员或流程再造，都使用部分短期雇员以减 少开支，精简机构。对于短期的临时雇员而言，他们会比全职雇员的危 机感更强，没有归属感、安全感及稳定性较差都是这个群体的普遍特征。 因此，针对他们的激励方式就要稍作调整：首先，他们有安全感和归属 感的需要，就应给他们设定一定的激励目标，达成后可成为正式的全职雇员，这样一来，就能激发他们的工作积极性、主动性和创造性。其次， 给他们一些提升自己技能水平的实践与培训机会。这种短期雇员为什么 没能到一个企业成为长期雇员呢？还是因为技能水平不够，如果提供给 他们这种自我发展的机会，帮助并使得他们的能力得以提升，就会激发 他们的工作积极性。对于缺乏技能的低级职员而言，他们缺少的是个人 及业绩的被认可，以及工作的新鲜度。十年如一日的重复性、机械式工 作，每个人都会觉得厌烦。这时，激励方式则是肯定他们的业绩，表彰 他们的工作积极性，增加他们工作的多样性。
(四）金钱的重要性
还是那句话：金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的。不管需求 层次多高，多么成功、优秀的人，他工作的最基本目的都是赚钱，在此 基础上追求精神层面的满足，这是最基本的保证，只是金钱在每个人生 活、工作上发挥的效用不一样而已。有的领导者在设置激励目标时，特 别是对企业的专业岗位职员、管理层面职员，都会忽视这一点，没有做 到“面包”与“理想”的兼顾。这使得原本很好的激励手段大打折扣， 在激励过程中产生“短板效应”。其实，基于工作业绩的加薪、嘉奖在 调动工作积极性上发挥着不可取代的作用，有时候，金钱也是衡量一个 人价值的标准之一，很多人对此表示赞同。
曾经有人作过一项社会调查：如果仅给员工参与工作设计及决策的 机会，可使社会平均生产率提升1%;如果给员工重新设计工作方式及 内容等，可使社会平均生产率提升8%〜16%;如果给员工设定工作目 标，可使社会平均生产率提升16%;如果给员工提升工资、奖金，贝I何 以将社会平均生产率提升30%。这足以看出，金钱在激励手段中的重要 性，但是这并不意味着领导者只能，或相当大程度上把金钱当做唯一的激励手段。过犹不及，凡事都应当适度才能事半功倍，不违反自然规律。
(五）处理好激励与被激励的关系
激励是指借助各种手段主动对员工展开引导和满足其需求的一种手 段，它是一种主动行为，而不是坐等员工提出需求，然后才给予满足。 具体而言，企业可结合自身现有资源和环境，引导员工的需求，改变萁 原有的虚实需求结合点，使其符合企业现有资源。如果企业物质资源较 丰富，就引发员工更多的物质需求以弥补受损的精神需求；如果企业精 神资源较丰富，就用更多的精神需求以弥补减少的那部分物质需求。例 如：一家刚起步的小公司，如何对这些愿意与企业同甘共苦的大将们进 行激励呢？显然，物质激励对于公司来说是很困难的，起步阶段要投入 更多才能换来更好的发展以形成规模。所以在这里，精神激励显得尤为 重要，应从工作上、生活上多给予支持、帮助与关心，给他们“裂土封 侯”的机会，让他们有机会去寻找到自己的“一亩三分田”，同时也让 他们感觉公司就是他们的家，公司的兴亡与他们联系在一起。这会激发 他们大无畏的创业精神，大大提升他们工作的积极性与创造性，当他们 感觉自己与公司的兴衰荣辱联系在一起时，就有了使命感，而这种使命 感正是一种很强的驱动力，可以引导他们创造更好的工作业绩。
教育培训不足，则后继无人。诸葛亮的弱点是感情用事，重用老人、 旧部，而无意提拔后进，每逢征战总是老将挂帅，最后导致“蜀国无大 将，廖化作先锋”的无奈局面，这可以说是诸葛亮用人的最大败笔。五 虎上将死后，姜维和关兴功力不足，诸葛亮个人苦苦支撑，六出祁山， 最后累死五丈原——“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，这也最终 导致蜀国的破败。
海尔公司张瑞敏曾经说过：“员工培训是企业风险最小、收益最大的 战略性投资。”完善和系统的培训可以避免和减少人为错误事件发生的概 率，目光敏锐的企业领导者已经清晰地意识到，要想使企业在激烈的市 场竞争中脱颖而出，处于领先地位，就必须不断地培养自身发展所需要 的各类人才，只有使自己培养出来的人才资源不断扩大，才能适应企业 发展的需求。
有句话说得好：金钱不是万能的，但是没有金钱却是万万不能的。 激励手段也要参照这句话，既要有物质激励也要有精神激励，才能发挥 激励的最大效用。单方向的激励，或是物质，或是精神，都发挥不了多 大作用。
、我们知道，一个人的动机支配他的行为，正是因为对这五个层次的 不同程度需求才会影响人们的努力程度。当他人生中的某一种或几种需 求未得到满足时，就会引发他内心的紧张感，而且未满足的需求层次越 低，人就会越紧张。这是一个目标从确定到实现的过程，人们不会放任 这种紧张状态不管，而是会激发自己内心潜在的动力，通过不同程度的努力来满足自身的需求，实现自己的目标，消除内心的紧张感。这个过 程告一段落后，就会产生更高层次的需求来引发他新的紧张感，再通过 努力满足这种新的需求后，消除这种新的紧张感，周而复始。消除这种 紧张感的过程是激励的最佳时期，但是，即便是同一个人，他也有不同 层次上的需求，也需要不同方式的激励。
我们可以对这五个层次的需求作一个形象生动的比喻说明：以北京、 山顶洞人的时代发展进程为例，由猿人进化成的山顶洞人本能的第一反 应就是——以物蔽体，他们首先有了害羞的意识，会寻找遮羞物，这就 是第一层次——生存或生理的需求；在以物蔽体，寻找食物后，山顶洞 人发明了火，用以驱赶狼虎等猛兽，这就是第二层次——安全的需求； 然后山顶洞人继续进化，有了种族、部落产生，氏族部落之间会交流和 相互帮助，氏族内部也会经常交流互助，这就是第三层次一一社交的需 求；每个氏族部落中通过原始的决斗竞选或其他方式，还会有族长、部 落长之类领导的产生，这体现了第四层次——尊重的需求；最后，这个 部落生生不息，繁衍下去，为了使后人能够记住他们，他们就会在原来 居住的洞穴顶或洞壁上刻壁画，记录他们的奋斗史、他们的生活史等， 这就是第五层次——自我实现的需求。
相仿，现在人们的需求层次还是从低到高分为这五个层次。最基本 的需求就是生存、生理需求，也就是衣、食、住、行需求。如果这个层 次的需求未得到满足，人们还为报酬、收入而感到紧张时，他们的内在 工作动机就是挣更多的钱。这时候，激励的形式可以用物质表示，例如 加工资、提奖金等，除此之外，谈其他任何形式的激励其作用都是微乎 其微的。
生存需求满足后，员工得到了基本的生活、生存保障，接下来就会 产生安全需求，也就是需要保证自己的人身安全、生活稳定、身体健康等。这时，企业领导者针对这部分需求的激励形式可表现为健全自身社 保体系，如：为员工缴纳“五险一金”（即：医疗保险、养老保险、失 业保险、生育保险、工伤保险及住房公积金）、健全节假日休假福利制度 等。安全需求得到满足后，接下来人们就需要社交，这是人类之间相互 交流与沟通的需要，包括亲情、友情、爱情等，正在为这种需求而努力 的员工渴望有和谐的工作氛围，融洽的工作、生活人际关系和美满的家 庭，这时企业可以通过集中培训、员工关爱活动等形式来激励员工以满 足他的需求。
下面要谈到的尊重与自我实现则属于比较高层次的需求。当然，对 有这部分需求的员工，激励形式就要更多样化、适当化，才能达到预期 的激励目标。这包括个人以及其他人对自己的认可程度，在得到认可后 方能获得成就感与满足感。物质激励对于他们而言已经是次要的了，他 们以优秀的工作业绩等个人价值体现方式得到社会对他们的认可与尊重， 表现为是否拥有优秀的工作业绩、名誉、地位等。在获得社会及他人的 认可和尊重后，自己也因这种认可与尊重变得充满自信，感觉实现了自 己的人生价值；反之，则会紧张不安，充满挫败感，极度沮丧，金钱再 多也无法驱除这种负面情绪。因此，在这种获得成功、受人尊重的动机 下，他们会将最大的意愿与内心驱动力变成行为表现，提升工作业绩, 促使自己赢得这种成功与尊重，进而实现自己的人生价值。用一个浅显 的例子说明：5000元的奖金能很有效地驱动还在为生存需求奋斗的人提 升自己的业缋，但是对于一个有尊重需求的人而言，作用并不大。领导 者得换种方式，比如提升工作难度，并且引入竞争、设定奖项，完成此 工作者能得到一种荣誉，那是公司特有的殊荣。在这种激励作用下，员 工会发挥他最大的能力去完成此项任务，以满足自己的尊重和自我实现 需求。因此，对这种尊重及个人实现需求的激励形式要侧重于精神层面，如：以表彰大会、年度员工之星、公司特有殊荣等形式引发员工的尊重 与个人实现需求，促使他们用更大的努力换取这种需求的满足，引发他 们的自豪感，激励他们更进一步。
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