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“小”理念"大"战略战略是企业生存、发展的指明灯，没有正确的战略作指导，企业的生命
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力便难长久。“未来”则把大战略渗透在“经常思考”这一小理念之中，并 且结合得天衣无缝。无论是走廊、会议室，还是在办公区，总能看见醒目的 标志——“经常思考”。
当然，问题并不在于“经常思考”挂在墙上，更重要的是落实在了企业 的每一个成员行动中。公司高层经常思考的是如何满足员工和客户的需要， 而且从机制上确保“经常思考”成为每一个员工的自觉行为。
“未来”有一条铁的规定：无论谁提出建议，不管采纳与否，一律奖励 500日元^如若采纳，根据价值大小再给予少则几千日元，多则几万日元的 奖励。这很有效地激活了全公司“经常思考”的活力与创造力。因而，一个 七八百人的企业每年可以收到一万多件提案。也因为如此，在日本发明专利 排行榜中，“未来”排在第12位，堪休息与松下等世界级大企业比肩。
“小"提案“大”智慧
“经常思考”，已成为“未来”不断创新的思维常模。公司上下都愿意 结合本职工作和公司长远发展乃至身边各类大小问题，提出相应的建议及提
案。
员工什么都可以提。眼睛看到的、鼻子嗅到的、五官感受到的、心里 想到的、工作中遇到的，都会有员工提出相应的意见和改进办法。比如：冬 天地板上应该铺地毯，如何节约用水、用电，如何保护办公家具和新产品开 发、客户服务等等。“未来”总务部部长正原田美说：“很多好的创意都是 员工提出来的。”他指着会议室的几十张课桌腿上套着的绿色网球说：“这 也是员工的提案，用废弃的网球做了桌腿的‘鞋’，既保护了地板，也保护 了桌腿，而且使褐色的课桌腿‘脚下生辉’。”
生产和营销更都在围绕客户需求进行“经常思考”，在简单的产品上不 断地开发，满足客户需要。一个小小的电源线插座就可以开发出七八十个品 种系列。他们的基本思想是：即使有的产品卖得很少，但是客户需要就要生 产，要让客户觉得“未来”的产品是最全的！他们真正盈利的产品只占所有 产品20%，但其不盈利的产品既满足了客户需要，同时塑造了行业领导品牌 的形象。
“未来”也曾遇到过激烈的“价格战”，但他们并没有参与，而是将重 心放在如何将电线保护得更好来提高产品附加值。比如：他们把目光盯在生产保护电线的小小配件上•，于是未来就拥有了迂回营销的大智慧。
“小”产品创出了“大’’市场，而且有了越来越大的利润空间，这也都 来源于“经常思考”，不断创新。
"小"管理“大"思维
在“未来”，有很多在中小企业看来不可思议的管理方式。他们的休息日在日本企业是最多的，一年只有233天是工作曰。 “五一”休息10天，盛夏八月又可以休息10天，年底和年初的休息日更多， 圣诞节提前放假——因为女员工要回去打理家务。“未来”认为：员工放假 比较多，但是干劲会更足，热情也更高。
“未来”认为：管理不是发命令，营销也不是下任务，一切的“管”与 “理”都是建立在自愿基础之上。
在“未来”，迟到、早退不会被处罚。有个别的一次迟到四五分钟，十 几分钟，一个月加起来有可能迟到一两个小时，工资并没有减，但员工自己 会感到羞愧。随后，他们会自觉克服自身毛病，按时上下班。于是，迟到早 退的现象不是越来越多，反而越来越少了。
管理中的点点滴滴无不影响着员工的心理、无不影响着企业的发展。 “未来”管理中的每一个规定都是在为员工着想，反而为企业增添不少的动 力与活力。附近一些企业也仿效“未来”的做法，开始也很担心，结果收效 也很好。
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