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错误的决策多么可怕，但是，即便是领导者（或者决 策机构）做了一个正确的决策，也不能说就已经万事大吉了，要真 正实现决策目标，这仅仅是良好的开端，还有很长的路要走。
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执行 失误与决策失误同样可怕。所以，一个领导（管理)者，不仅需要有 正确决策的能力，还需要有付诸实施的能力。如果决策不能得以 有力实施，那么领导者就需要检讨自己和所带领的团队的工作方 式。
(1)工作是否缺乏有效的规划
“凡事预则立，不预则废”，在工作事务（决策目标、方案）全面 展开之前，应该有一个良好的规划。对决策目标、方案的展开，应 该有一个明显的线索和前后安排;对决策执行过程中涉及到的人、 物、时间、空间以及他们之间的相互协作应该有全盘的规划；对决
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中国式企业管理
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策中能预见或不能预见的情况变化应该有准备或者辅助的措施; 检讨一下自己和自己的团队的工作方式和习惯，如果平时就是一 个“个人无序性”很强，或者工作不讲章法的人，可能没有能力实施 一项大型的决策“工程”。
(1) 是否缺乏有效沟通
“理解了要执行，不理解也要执行”。这句话在企业里并不那 么行得通，应该说“理解了会做得更好”。
下属可能根本不知道领导要他干什么，有可能根本不知道自 己做的那些事情是为什么，也可能不知道自己的工作究竟处于什 么环节，也不知道怎么跟别人协作和配合；也可能意识不到自己工 作的重要性。在这样的情况下，领导想让下属发挥积极性、主动性 就难了，更难让下属做到“有效的协作”，或具备什么“荣誉感”、“责 任心”。因为他们还没有弄明白“这究竟是怎么回事”。
事实上，也根本不可能让下属像机器那样不需要“明白为什 么”就能精巧“耦合”。恰恰相反，在很多企业，一项决策尘埃落定 (甚至决策之中），管理者就已经考虑过“沟通”、“宣传贯彻”、“培 训”、“听取建议”了。
(2) 是否缺乏有力的协调和控制
“所有的事情都是沿着预想的方向发展”是不可能的，假设决 策正确、规划有方，也仍然不能高枕无忧，因为执行过程中必须面 对新的问题。
协调问题:解决执行过程中企业内外、各环节、各部门、岗位 (人员）之间的问题和矛盾，这些问题和矛盾不解决，有碍决策目标 的实现。企业与外部的协调：与政府、上级、客户、对手、协作伙伴、 公众等矛盾和问题。企业内部的协调：上下级之间、同级之间、生 产经营各个环节之间的矛盾和问题。
控制问题:决策实现过程中可能发生各种各样的偏差:行动方 向上的偏差（比如偏移决策目标）；计划执行的偏差（太多了、太少 了、太快了、太慢了员工行为偏差(偏离了有关政策、规章制度）。 这些偏差都要得到及时纠正。
(3) 是否缺乏必要的激励
一个士气低落的团队是不会有优秀的业绩的，也不能保证决 策的实施有力。一项决策出台，接下来就是“有力的动作”，应该想 办法鼓舞自己的团队向着新的目标挺进！
目标激励——“我们的团队正在从事一项伟大的事业”；
榜样激励——您的表率作用能让下属增强对目标的信心；
支持激励——“我支持您这样做”比“我命令您这样做”更有 效；
精神激励——比如“我们的团队所向无敌”、“这项事业责无旁 贷地落在我们肩上”、“这项工作充满艰辛，我们凭借坚韧的毅力 和卓越的能力来完成”、“我们正在证明和实现我们的价值”……
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