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先谈战略目标的全面性。
传统军事理论习惯于将战略目标归纳为一个单一目标，历史上出现过 的典型的战略目标包括下面几种：战略的唯一目标就是消灭敌人的武装力 量；战略的唯一目标是进行会战；战略的目标是不战而屈人之兵；战略的 目标是打击敌人的社会财富等等。
我们认为，战略目标不是一个单一目标，而是在当时条件下人们期望 在行动结束时与预期没有大的偏离的所有战略要素所组成的目标格局。简 单地说，战略目标是由多个目标组成的目标格局。这是战略目标的实质。
按战略思维方法的要求，甚至那些被称作战略原则的东西也要纳入战略目 标格局，统一进行目标管理，例如美英对伊拉克战争中的不伤及伊拉克平 民、美英军人无大伤亡，等等。
如果无视战略目标的全面性，非要制订出单一性目标，经常会导致我 们的行为陷入线性循环的怪圈。例如，一个国家以经济增长为单一目标， 等目标达成了，生态环境也恶化了。当国家被严重恶化的生态环境所迫不 得不以恢复环境为主要目标时，经济发展就又停滞了。在这个怪圈循环的 过程中，目标的实现总也不能给个人和社会共同体带来幸福感和成就感。
在不同的领域，建立战略目标全面性观念的难度也有所不同。多数情 况下，在企业管理和战争管理领域真正理解战略目标格局要困难一些，在 城市管理等公共管理领域把握战略目标格局的难度相对小一些。
我们就以企业领域的情况为例做个说明。企业界的一种通行的说法 是，所有企业的唯一目标都是利润增长。我们完全赞同这种说法，就如同 我们完全赞同军事组织的终极目标是打赢、城市共同体的终极目标是提高 其成员的生活质量一样。但我们宁愿把这些叫做共同体的理想或别的什 么,而不是叫做具有很强操作性的战略目标或战略目标格局。
利润增长4%是增长，利润增长30%也是增长，如果一个企业将它的 利润增长目标定在15%,那一定不是心血来潮，一定是全面权衡了多个战 略要素的结果，一定是确定了哪些要素不会也不应该有大的变化，而另一 些要素则没有变化限制。例如，在推演30%的利润目标时，可能会发现这 样的利润目标需要同时改变企业文化，不再顾及员工的身体健康而用奖金 诱惑员工长时间加班。如果保持企业原有的企业文化也是我们不愿意改变 的战略要素，那么企业文化不变就也是目标格局中的一项目标，利润增长 30%的目标就被企业从目标格局中排除了。最后，按战略思维方法的要 求，所有那些预期变化不大的要素或者不希望有较大变化的要素，与15% 的利润目标共同构成企业的某个时限的战略目标格局。一般人常犯的错误 是仅仅把其中的15%的利润理解为企业的某个时限的战略目标，这有时会 导致某种随意性的为了超额实现单一利润目标而损害企业长期发展基础的情形。我们再看战略目标的层次性。
战略目标是变化比较缓慢的战略要素，变化的缓慢使战略目标比起一 般战略要素具有更明显的层次性特征。也就是说，变化的缓慢容许人们有 更多的时间来建立多个目标之间的逻辑树关系了。从操作的角度看，战略 目标层次性的内容就是目标分解和在目标分解的基础上进行目标管理的内 容。
位于目标逻辑树顶端的是若干个无法或无必要再归纳、综合的独立目 标，它们是构成了目标格局的基本目标单元。每个目标单元可以一层一层 地往下做目标分解(请读者温习第五章)。当然，做目标分解时必须符合 演绎关系和综合关系的要求(请读者温习第五章),否则，分解而成的子 目标之间就可能出现交叉、重叠、遗漏，给接下来要做的目标管理带来困 难。
狭义的目标管理就是以目标逻辑树为基础，在共同体范围内进行目标 的分解并分配给各个战略单位，通过监督和激励各个战略单位的子目标的 完成来达成总目标的实现。
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