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我们要了解的战略要素在旧组织中常被称作影响组织实现目标的全部 因素。有内部的战略要素也有外部的战略要素，有有形的战略要素也有无 形的战略要素。这可以通过关注组织的各种文件中反复出现的关键词来获 得。
特别要注意那些实际存在但在旧战略中没能体现出来的要素以及因为 暂时没有发挥作用而被忽视的要素。这些要素往往都没有被概念化。这可 以通过听取组织内部和外部人员的评价或查阅会议记录、工作总结等来获 得。
我们要了解的战略要素之间的关系，在旧组织中常表现为对全部影响 因素进行的分类。这可以通过研究组织的部门结构以及各部门的责任和权 力来获得，一般来讲，组织的责任和权力结构图大体能勾画出各个战略要 素的主要逻辑树关系。
在了解旧组织的全部战略要素时，还要按照时间序列关注战略要素的 增减变化。
二、要了解战略要素按照时间序列所表现的数量程度的变化，特别是 那些不易量化的制度、文化类要素是如何被量化的，哪怕是粗略的量化， 并以此为基础，探寻战略要素格局变化的历史规律。
过去的各主要概念构成的数量关系格局总是建立新的数量关系格局的 出发点。我们不仅要理清过去的每一个概念以及概念间的关系，还要按照 时间序列清算各种概念的存量，不仅是有形物品的存量，还包括制度存 量、文化存量。这样我们就有了这个组织的关于过去的清晰的数量格局变 化的轨迹，才有可能发现针对这个组织的多个变量的变化规律的“个案知 识”。如果没有关于这个组织的任何“个案知识”,而仅仅凭借所掌握的通用知识，一开始就注定我们将要开始的战略思维会付出反复失败的高昂代 价。
按时点顺序查阅组织的计划、决定、财务报表、统计资料等，系统考 察在各个时点有哪些要素的量值发生了变化，哪些是主动调整引起的变 化，哪些是被动的变化，调整程度如何，以及这些调整引起的另一些要素 的量值的变化状况如何。如果有通行标准，可同时做一下对比。特别不能 忽视那些制度性要素和文化要素的变化。
三、要了解旧战略中的战略目标和方案。有没有明确的战略目标?如 果有，它是怎么表述的?它是怎么形成的?各个时期有没有成型的战略方 案和备选战略方案?方案的执行情况如何?目标的实现情况如何……
我们要通过查阅组织领导者的演讲记录、工作计划等来确定该组织在 过去各个时期的战略目标。通过查阅上级批示、股东会议记录、财务报 告，以及通过员工访谈等来确定战略目标实现的状况。
四 、要了解组织的历史环境的变迁，包括政治、经济、文化、生态、 资源、人口、国际关系等宏观环境，还包括合作者、公共关系、竞争者等 微观环境。
总之，应该细致入微地从历史中获得尽可能多的与组织相关的信息。 这能加大新战略的可行性。
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