万万姐职场高情商沟通课

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许多企业管理者抱怨，员工素养不行、能力低下， 员工成了制约企业发展的瓶颈。针对这个问题，人们曾 经期望通过绩效考核等方式来督促员工学习和提高，结 果不了了之。后来人们听从了专家的建议，期望通过花 钱做培训来提升员工，最后发现员工并不领情，效果不 佳。而笔者长期咨询实践的成功经验告诉我们，帮助员 工提升和成长，既不能靠考核，也不能靠培训，而要靠 现场、现物的精益改善训练。只要员工能够在精益管理 机制约束下积极参与改善，就能够在发现问题和解决问 题的过程中，持续提升素养(习惯)、意识和能力。我们 坚信，员工的学习一定是为了改善，员工的改善肯定是最好的学习。

(4)基于精益这个信仰，我们更应该懂得，精益不 要等，不能等，现在就是开始精益的最佳时机。

有太多的企业管理者错误地认为，做精益需要满足 一些前提条件。有人说自己公司管理基础太差，希望等 管理基础好些之后再做精益；还有人抱怨供应商管理太 差等供应商能力提升之后再做精益；也有人提出团队意 识和能力太差，等团队成长之后再做精益。凡此种种 “等”的理由，都是人们拒绝改变、拒绝进步、拒绝走精 益之路的借口。正确的认识是，改善管理基础是精益的 一部分，帮助供应商提升也是精益的重要工作，提升团 队意识和能力更是精益的关键任务……

总之，精益需要我们从打破自己和团队的惰性开始， 通过导入有约束力的精益管理机制，营造不得不做的改  善氛围，促进员工广泛参与，让全体员工在发现问题、 分析问题和解决问题的循环中修炼自己，体验成长(成 就感),让企业收获绩效改善成果。只要企业领导能够身  先士卒，持续坚持，精益改善终将成为企业文化的核心  内容，精益终将成为企业全体员工的信仰!

2. 如何培养员工改善变革之心

对比不同企业的精益改善后，我们发现，不同的企  业，员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员 工的参与程度是员工改善变革之心的外在表现。因此， 如何培养员工改善变革之心十分重要，是精益改善能否 获得成功的关键。

改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是 难上加难。关于促进改善和变革的思考有许多，下面对 三种培养改善变革之心的思维进行对比分析，以便读者 能够从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。

(1)培训学习先行的思维。

最具代表性的思维是这样的，即“管理培训→学习 吸收→改善变革”,最后收获成果。改革开放以来，国内 绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家 请来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功 课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极行 动收获改善变革成果。但事实证明，通过管理培训和学习吸收，能够让管 理者和员工拥有改善变革之心的情况是少之又少，转化 率很低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革 之心，甚至尝试采取改善变革行动，也会因为势单力薄、 孤掌难鸣和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法 投入大、成本高，收效甚微。

“目睹问题 →感受压力 →改善变 革”,然后收获改善变革成果。显然，这种思维要比前一 种思维更接地气，更有可能取得成果。通过把问题展示 出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改 变现状或挑战目标的想法。只要引导得当，培养他们改 善变革之心，促使他们采取改善变革行动是有可能的。

事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题 张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题， 只要高层领导力过硬，这些问题往往都会得到较快、较  好的解决，收获一些改善变革成果。还有些企业领导人 善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题， 并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能  收到相应的改善变革效果。

当然，这种一事一议做法的结果是，缺乏系统推进， 改善变革效率较低，与企业领导的全情付出相比，显然 “转化率”或“性价比”不高。当然，也有企业采取了 更聪明的做法，聘请一批IE(Industrial  Engineering的简 称，即工业工程)人才，要求他们每天到现场发现问题， 并直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。正所谓，让专业的人做专业的事。这样既可以省去公司领导 的亲力亲为，还能够放大解决问题的规模，理应收获更 多的改善变革成果。