李蚊先360°全角度人体绘画入门
李蚊先人体场景：从零开始学透视
管理有两个不变的核心的精髓：系统性和权变性(具体问题具体对 待)。在对管理者们多年的培训中，我针对“什么是管理?”这一问题设计的每个 人都参与其中的一个小小的商业游戏的体验活动(我们模拟根据现场情境具体 问题具体对待，帮助大家构建管理的系统性和权变性)进行了无数次。在一个 蟹肥膏厚的秋日，在上百次的文字总结后，我顺手在白板上画出一个图，开玩 笑说：给每位学员送一只螃蟹。这么做的目的，是使管理者们结合自己组织 的具体环境，对管理工作一目了然，获得系统全面、条理清晰的认识。经过十 多次的修改和完善，我终于绘出了合自己心意的“管理螃蟹图”。希望这个模 型能令其他人信服，直到他们找到更好的模型。
无论你怎么称呼管理，它都拥有这么几个关键词：目标、效率、环境、规则、 流程和人。其中的哲学逻辑是，管理是在组织中进行的，为了更有效率地实现组 织“目标”的活动；任何一个组织都有赖以生存和发展的“环境”,环境变了，就要
求组织能及时调整自身的目标；大多数环境里，依“规则”行事是最简单的有效率 地实现目标的方式； 一个组织长期形成的做事的“过程”决定其绩效，而组织中的 “人”的能力和意愿最终是组织绩效的决定性来源。
每个人都在从事管理活动，每个人都是自己的管理者，但今天的管理理论和 实务研究的对象是组织。任何一个组织都有自身的目标， 一旦“目标”确定，就是 组织的“彼岸”,是我们最终想要去的地方。从“此岸”到“彼岸”的路径很多，通过 系统、有效地管理，我们能保证，实现组织目标的方式是有“效率”的。效率是个 相对的概念，它追求的是最优的投入产出比。中国传统的价值观和思维方式看 重的是达到目标，看重的是“结果”本身，而不太在乎“过程”。这样极易导致低效 率和过程路径的不透明。改革开放30多年来，中国GDP 年均增长超过9 . 5%, 但大多数主流经济学家都不太认同也不看好这一经济增长的模式，按我们老百 姓自己的说法，我们把几代人的资源都提前预支了，我们每获得一个GDP 的 产 出，投入是世界平均水平的2.76倍。任何一个组织都有其赖以生存和发展的 “环境”,环境变了，组织的目标也应相应地作出调整，同时组织的资源配置也同 步调整。几年前，我们稍带有垄断色彩的国有企业赚钱就像在隧道里开车一样 的容易，环境是基本确定的，只需看“后视镜”(财务指标),车只管往前开，就能赚 到钱。而如今，无论是国有还是民营企业所处的外部环境都发生了很大的变化， 环境的不确定性不断加大，要求我们及时、准确地调整目标，这种敏锐性和魄力 是中国各类组织基本不具备的。在中央政府层面，以前的国民经济五年发展计
划暗含的目标是“为了经济增长”这一目标，而“国民经济和社会发展第十一个五 年规划发展纲要”的主线是“为了社会发展”。从“经济增长”到“社会发展”,目标 发生了变化，政府的资源(财政投入)配置方向也相应地改变。如政府是从十一 五规划的第一年2006年开始真正地为义务教育买单，这几年政府对社会保障、 环境等领域的投入不断加大已是有目共睹的。按“规则”行事，可能是最简单最 有效率地实现目标的做法。欧洲人发明的ISO9000 、14000 系列认证就是保证 产品和服务质量的规则流程。环境变了，我们做事的规则也要相应地调整，中国 企业在全球化的进程中必须遵守全球通行的商业规则。 一家中国优秀企业的产 品早期在北美、欧洲都有不错的市场，但到了阿拉伯国家就没什么销路，原因在 于它的logo 是两个赤裸上身的小男孩，这违背了这一地区的宗教规则。
在中国，每年新生15万家企业，同时每年有10万家企业倒闭，剩下的企业 中60%在5年内破产，85%在10年内消亡，中国企业平均寿命不足三年。为什 么我们的企业活不长?各种说法都有。我们从管理系统出发，认为我们的企业 普遍缺乏“目标”。这个“目标”是个系统，从宏观到微观包括：使命、目标、战略 和为顾客创造价值。而不是“进入世界500强、成为同行第一、扭亏为盈”等空洞 的口号。
决定一个组织绩效的要素，还有“流程”与“人”。流程是指组织长期以来形 成的做事的习惯性过程，流程的科学和简洁与否在很大程度上决定着组织活动 的效率。科学管理之父泰勒也正是从“时间和动作”研究入手来提升车间一级的 生产率和降低工人的疲劳的。人指的是从最高管理者到操作者的员工队伍， 一 支既有能力又有意愿的员工队伍(从CEO 到操作层)是决定组织绩效的最根本 力量。
长期以来，商学院以职能为主的教学和研究，也许都可以归在我们的管理系 统图之中：
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