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基业常青的企业不同于单枪匹马的企业，它需要超越一个人或一代人的生 命局限的持续性。它不能像过去的商人那样，看准机会， 一段时间只从事一笔买  卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一  个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、 政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依  据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一  种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结  果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项  变革。因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企  业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问："我们的企业是什么以及它应  该是什么?”

德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么,代表着什么,不了解自己的基本 概念、价值观、政策和信念是什么,它就不能合理地改变自己。只有明确地规定 了企业的宗旨和使命，才可能树立明确和现实的企业目标。企业的宗旨和使命 是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管 理结构的出发点。战略决定某一企业中的关键活动是什么,而建立战略的前提 是，清楚地了解“我们的企业是什么以及它应该是什么?”在德鲁克看来，为“我们 的企业是什么?”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。

企业的使命其实就是企业从哪来，到哪去的问题，企业的使命和正确的经营 理念是一致的。所谓经营理念指的是对企业为了什么而存在、真正的使命是什 么这个问题的明确回答和坚定

贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命。”有的企业认为“企业最基本 的使命，是把物美价廉的产品充分地供应给社会，而利润则是更好地实现企业根 本使命的重要因素。”在自由经济中，企业这种组织是被设计来创造利润的，也就 是为赚钱而来的。盈利对于企业而言，就像人活着就需要呼吸一样正常和必须。 企业的建立，并不代表企业就可以生存与发展下去，企业本身需要维系。维持企 业的正常运转，除了制度、利润等有形的因素外，还需要一些无形的东西，这其中 最为重要的就是企业为什么而生的问题——企业的使命(Company      Mission)。 使命是企业生存的灵魂，离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，虽然活着，但却 没有生命价值可言。

企业一切管理活动都是围绕着实现其目标来进行的，企业的目标体系包括 使命、目标、战略和为顾客创造价值，这是一个从宏观到微观的体系。企业活着 就必然占用社会的资源(包括人力资源和各类非人力资源),企业的使命是指从 社会和顾客的角度来看，企业凭什么占用社会的资源，企业存在的根本价值是什 么?对于市场经济环境而言，企业的使命就是为社会创造价值，具体地说就是对 其占用的资金进行增值活动并按契约回报股东。使命就像天堂的景象，是永远 高挂在企业头顶和前方的启明星。为了达成使命，企业还必须有具体的目标，德 鲁克在《管理的实践》中提出：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所 有的组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同，管理根本的挑战 就是将自己组织机构肩负的使命转换为具体行动的目标。战略是实现目标的方 法或策略，迈克尔 ·波特提出了三种典型的战略：成本领先战略、集中化战略和 差异化战略。在如今消费者主权时代，使命、目标和战略最终都必须落脚到“为 顾客创造价值”之上。