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企业文化既是可见的，又是不可见的；既是正式，又可以是非正式的。外部 的人可以通过观察、倾听和与处于这一文化中的人的互动来评价其企业文化。 以下一些方面是可见、可听和可判断的企业文化，领导人应注意在这些方面有意 识地去用心塑造。
1)组织的办公环境
2)公司的文化手册
3)观察和测试公司怎样接待陌生人
4)观察人们怎样花费时间
5)理解职业升迁路径
6)注意职位任期的长度，特别是中层管理者的任期长度
7)注意组织内流传的趣闻轶事和故事
(二)平衡计分卡
长期以来，绩效考核一直是中国各类企业最关心和“基本没有起到真正的作 用”的事情。
1.传统的以财务为主的测评体系的弊端
我们可以把考察绩效测评指标划分为“滞后”与“超前”指标：
滞后指标——由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何?如利润或 损失及营运成本、投资回报率、员工人均收入等。
超前指标——由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何?市场份额的增长或降低、新产品开发周期、用于关键客户的时间等。
企业所采用的以财务为主的测评体系大多数主要指标都是滞后指标，如利 润、投资回报率，它们能够告诉我们在上个月度、季度或年度中，我们的绩效如 何，这样的指标不可能提示我们将来应该如何行动。过去，良好的财务绩效或许 能够证明企业在未来可能会继续取得良好的绩效。在今天这样一个以变化迅猛 为特征的时代里，单纯依赖滞后指标来管理企业就如同依靠后视镜来驾车一 样——如果道路笔直，那么一切尚好。但是，如果道路上有数个急转弯或迎面而 来许多汽车，我们的麻烦就多了。当然，每个企业都必须核算利润，都必须有利 可图才能生存和发展。由于西方的企业大多数的资金来自股东，他们必须追求 在短期内的股东利益的最大化；而日本企业的资金大多来自银行，这样造成了美 国企业与日本企业对利润的不同看法。对于美国企业来说，利润往往是出发点， 是衡量所有经营行为的标准，而对于许多日本企业来说，利润只是工作的自然结 果。在美国，每千人里就有一个会计师；而在日本每2万人里只有一个会计师。 年度会计报告的确可以给投资者和证券交易市场提供一个或多或少有用的判断 公司业绩的标准。然而，至少有5个主要原因导致大多数的会计系统不仅不能 帮助管理者，反而会误导管理者采纳可能严重危害企业的决策。第一，不能评估
知识资本。第二，提供过多过迟的错误数据。第三，导致短期决策。第四，测评 职能而不是流程。第五，扭曲了成本和利润观念。
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