洪兰脑科学课程
管理者就是凭借自己的专业知识与技能，受雇于他人(政府或是资本所有 者),承担一定的任务，被要求创造相应的绩效并在此基础上取得一定的物质回 报(薪酬)或是职位的提升(精神层面)。从这点上说，无论是高层、中层还是基层 管理者，他们都具备本质上的相同点，如同老师或是医生一样，本身是一种职业， 只不过不同的老师拥有的“讲师”、“副教授”和“教授”不同的专业等级职称。像 医生、教员、工程师一样，作为职业，医生可以在这里可以给患者看病，你也可以 在另外一个城市的医院坐诊，如果你在一个城市里属于专家级的医生，到了另外 一个城市的医院属于水平一般，那就说明这个国家的医生职业化水平较低，参差 不齐。所以在日本等国家，形成了提供公共服务的医生和义务教育的教师进行 地区间的定期流动的机制。
卡夫食品的高管空降到IT 公司任职，我们可能会问：他在食品这么传统的 行业工作那么多年，能懂IT 这么高大上的东西吗?百事公司的那位“卖糖水”的 老板被乔布斯请来管理苹果公司，这些都恰恰表明，管理者不属于专业工作，而 是职业。这两个公司招的不是IT 专业的专家，而是会管理的高层管理者，无论 在什么行业的企业组织，其管理的基本理念、思路和手段方法都具有普遍性，而 作为高层管理者只要对本企业产业技术本身有个基本的了解即可。如同我们在 前面提到的医生的例子，不是说医术高，教学、科研水平高的就可担任医院的管 理者。
原则。职业的第三个要素由原则组成，在完成任务和使用工具时要遵守 它们。这些原则对工作完成的质量和工具使用的效率起着决定性的作用。对规 则的观察和了解无需天份，取而代之的因素是洞察力。我们需要对两件事情有 特殊的洞察力：职业的重要性和失误带来的风险。对原则的维护需要一定的坚 持和纪律。
●职责。职业的重要性越大，实践中伴随的风险就越大，职责也会自然而然 或迫不得已地增大，与职责密不可分的是伦理道德，这里的伦理道德说的是每个 人要对自己的所作所为和偶尔的过失负责任。
前三个要素都可以通过学习掌握，要强制一个人履行职责是不可能的。 一 个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且永远也 成不了真正的领导者，无论他的地位多么的显赫，这样的人只是一个野心家 而已。
在本书接下来的内容中，我们会通过以上四个方面来介绍和论述管理者这 门职业的四个相关要素。
职业的使命指的是这一职业为什么存在的根本理由，也可说是“凭什么让别 人雇佣你的理由",换句话说也就是“你凭什么吃饭”。我们闭着眼都能背出医生 的使命是救死扶伤，教师的使命是教书育人。那么管理者的使命是什么呢?管 理者的使命是通过调动下属的积极性和创造性和你一起去更有效率地实现组织 (部门)的目标。这句话的背后有两层意思： 一是，管理者所需的职业能力在一 定程度上带有“天分”,也就是说，不是所有的人都可以通过后天的训练成为有效 的管理者的；另一层意思是，无论管理者的职位有多高，他的本事有多大，他都不 可能依靠自己一个人去完成组织的目标的，他必须调动下属的积极性和创造性 一起努力达成组织的目标。
(二)使组织更为有效率是管理者工作的根本价值
虽然，对管理者的素质要求有各种各样的说法，知识、能力、品德等，管理者 的基本职责是使工作有效率，对管理者的第一个要求就是将正确的事处理得尽 善尽美。管理者的任务在于如何更好地使用那些具备各类专门知识的人。既然我们不能够增加资源的供给，就必须增加资源所提供的产品和服务，而有效性就 是一种重要的手段，它能使知识和能力产生更多和更好的成果。从实现组织目 标的要求出发，管理者有效性占有更为优先的位置。
在《有效的管理者》中，德鲁克认为有效的管理者所应具备的五种心智上的 习惯有：
有成效的管理者要知道他们的时间花在什么地方。应用他们所能控制的时 间，系统地进行工作。
有成效的管理者要把注意力集中在对外部的贡献上面。他们的努力是为了 成果而不是单纯为工作。
有效的管理者依赖的是力量——自己的力量，上司、同事、下属的力量，依赖 现实中的力量，那就是依赖他们的实际能力。
有效的管理者要把精力集中在少数主要领域，在那里出色地工作将会生产 出卓越的成果。
有效的管理者要在最后做出有成效的决定。他们也知道一个有成效的决策 总是一种判断，这种判断上要在意见分歧而不是一致的基础上做出，他们也知道 真正需要的是正确的战略决策而不是令人目眩的战术决策。
在市场经济的社会环境下，效率来自管理者对规则的崇尚和遵守，来自管理 者强烈的使命感和责任感。规则不仅是对人们行为的约束，更是提高整个社会、 组织效率的保障。管理是一种操作性很强的活动，前人、他人已在他们的管理实 践活动中总结出了一整套科学的旨在提高效率的规则、流程。值得我们思考的 是在遵守这些规则和流程后，针对我们所处的环境，进行权变式的实践。
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