首先，让我们重新学习和分析一下国外陶瓷企业的渠道运营模式。登陆国外一些知名的国内品牌网站，我们经常看到国外建筑陶瓷的价格是我们国内零售价的10倍，而且是以美元结算的。业内人士非常清楚，国外建筑陶瓷70%依赖进口中国陶瓷。而我们在消耗国内不可再生资源和廉价劳动力的同时，得到的利润却* *很低。为什么会出现这样一种情况，我们辛辛苦苦做低端生产，而别人却因为掌握了销售渠道而获得高额利润？也就是他们掌握了产业整合的渠道。
说到产业融合，陶瓷企业和相关媒体专业人士做了大量的分析和产业探讨。一些企业在销售卫浴产品时，逐渐将重点从产品转移到整个卫浴空间，不仅强调瓷砖、卫生间、浴缸等。而是借助化妆盒、花瓶、壁画等创造出每一种独特的空间风格。而我们现在做的产业整合给我们带来的利润是什么？以前说的产业整合只是整合陶瓷产品，比如洁具，瓷砖，可能会有一些软装的装饰，但只是为了留出洁具，瓷砖，并没有真正融入我们的行业。也就是说，我们一直在说的整合只是陶瓷产品的整合，而不是基于产业链消费周期的整合。我们熟悉的国际家居品牌，比如宜家等。
细心的人很容易发现，他们卖的产品是按照产品的消费周期来整合的。以一般家居产品的消费周期为例：陶瓷产品(包括墙地砖、卫浴产品等)的周期。)是10~15年；家具和照明产品的消费周期为5~10年；油漆壁纸产品周期为3~5年；面料产品的消费周期为2~5年；其他装饰产品的消费周期为0.5~2年；以上数据也可能随着市场需求缩短周期。
近10年来，中国一直处于房地产行业对家居产品的需求高峰期，尤其是硬装饰陶瓷。但是随着房地产市场的成熟，市场需求会逐渐萎缩，所以家居行业其他产品的消费周期相对比陶瓷短，所以未来几年，软装产品将逐渐成为家居行业的主要消费群体。
那么陶瓷企业应该如何进行有效的产业整合呢？对于产品在整个家居产业链中的整合，从硬装修到软装修这两个行业更细致的整合，进一步提升增值服务。总结了以下五个方面：产品集成、服务集成、设计集成、物流集成和渠道集成。通过这五个整合来帮助不同地区的业务发展，整合、互补、相互支持等。没有整合，企业产品品牌的利润波动性很大，整合后的竞争实力很强。
走出陶瓷市场，建议经销商开拓替代营销模式，帮助经销商建立核心竞争力。以前经销商花了很多钱，大部分都不想做。* *直接就是价格竞争，价格只能向来源厂商要资源，而厂商为了增强产品竞争力，则想方设法提高工作效率，降低成本。竞争力对市场的输出反映了价格。如何才能脱离这种恶性的产业链，从而降低经销商的运营成本，帮助经销商建立制造商的核心竞争力和价格优势，最终有效降低终端价格，实现双赢。
改变先入为主的营销模式，打破传统的陶瓷市场营销模式，挖掘潜在消费者的意识，满足需求，满足繁荣地区消费者的消费愿望，配合厂商的价格优势和核心竞争力(增加软分销整合销售，将潜在消费者引向大，在终端建立会员制)，让市场安静运行。
打破现有大装修的陶瓷店和小而广的奢侈品店的销售模式；采用多店经营，
专卖店要通过讲氛围、讲风格，搭配软装吸引力和“亲和力”氛围，营造购物环境和人性化销售；减少发放的样品数量。支持店内装修，让终端零售店作为企业的窗口，专注于企业后台的设计；产品整合和分销；为客户提供更多的增值服务，帮助经销商打造核心竞争力。
销售渠道可以通过点、线、面进行。短时间小范围快速打开本地市场。
陶瓷企业是所有家庭产业的产能和产值的主导产业，也是有实力和能力走向产业整合的产业。只有行业整合后的企业和品牌才有能力与国外零售行业发生正面对抗。
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