在一个现实的企业里，其实一个阵势早已布好，只不过要想实现战略目标，总是要^ 根据形势，调整战术。即便是原先通过仔细斟酌作出的部署，由于情况发生变化， 也需要不断调整，要一而再地“点兵”。这是战略的一个特点，它不是法律，它必 须因事制宜进行不断调整的。战略本身并不是特别费脑子的事情，不是科学发明，不是技术创新, 但荒疏了战略思考，却必然给事业造成难以挽回的损失。联想集团创始 人柳传志的管理经验看起来也很简单，仅仅“建班子，定战略，带队伍” 九个字；但在实际操作中，他说一件要务，就是要与高管层成员一道经 常“务虚' 想想看，什么是“务虚”？务虚就是想象中的“沙场秋点兵'
这是中国人熟知的一首词，作者是青年武士出身的辛弃疾S
醉里挑灯看剑，梦回吹角连营。八百里分麾下炙，五十弦翻塞外 声。沙场秋点兵。
马作的卢飞快，弓如霹雳弦惊。了却君王天下事，臝得生前身后 名。可怜白发生。（《破阵子•为陈同父赋壮语以寄之》）
辛弃疾一辈子都想象~~想象着带领士卒，重上战场，杀回故乡，收 复国土。其志之笃，其之切，也让他一辈子都在心中演练着调兵遣将。
古代将领中有不少人是像辛弃疾那样，自打年轻时就饱读兵书， 一辈子都在等候、梦想国家对他们的调遣——只要有这样的机会，死 亦无憾。在唐诗里，就能读到这样的例子：
北风裂地黯边霜，战败桑干日色黄。
故国暗回残士卒，新坟空葬旧衣裳。
散牵细马嘶青草，任去佳人吊白杨。
除却阴符与兵法，更无一物在仪床。（曹唐《哭陷边许兵马使》）
读到这里，人们的耳边或许会响起一阵《血染的风釆》的音乐， 挺壮烈的。没错，任何以服务公众、效忠组织为最高目标的人，其人 生落幕，大概应该都是这样——身边什么财物都没有，除了生前潜心 研读的几本兵书。
那时的人读的是什么兵书？《韩非子》说过，自战国时起，“境内 皆言兵，藏孙吴之书者家有之”云云。所谓孙吴，就是孙武、吴起的 合称。
唐人尚武，士大夫读兵法的风气更为盛行，皇帝亲自参与《李卫 公问对》的创作，大诗人杜牧为《孙子兵法》作注，以及“口里虽谭 周孔文，怀中不舍孙吴略”1的诗句，都是例证。
和平生活中的人，老大不小的，读什么兵书？历来有人对此不齿， 其中也包括韩非。但历史的吊诡，却在于随着经济发展，读兵书的兴 趣，从古代士大夫传播到现代工商管理界，然后又蔓延至从事管理工 作的人。不仅中国如此，西方社会也是如此。读战争史，读各个历史 时期的战例，读前人的和同时代人的带兵经验，已成为企业家、经理 人中的一个普遍现象。
无论在中国书店还是在美国书店里，你都会发现有一本兵书《战 争艺术》（art 〇/nw)，在这两个经济大国的读者中享有几乎同样高的 声誉——而且历久不衰，它就是《孙子兵法》（作者孙武，有时也以《孙 子兵法》与《孙膑兵法》合编）。
虽然一种窝囊到了极点的政治坚决拒绝给予他（或其他任何人） 实现这一梦想的条件，但只要有一星半点的机会，辛弃疾恨不得就纵 身扑向半空去捕捉它。他在长沙仅一年左右，甚至以“欺上瞒下”和 自己出钱的方式兴建飞虎军的案例1，也充分显示出这一用心。
他留下来的文字里，有些字句，或是追溯，也有想象，冰火交激， 竟难分别。像“汉家组练十万，列舰耸高楼”也是，“破敌金城雷过耳， 谈兵玉帐冰生颊”也是，“金戈铁马，气吞万里如虎”也是。
如果你老是在想怎样把企业办得更好，在你的脑子里，也难免变 换着很多新的部署，包括人力、资金、技术，以及商业联盟、销售渠 道，你一定也会止不住地想象，想象带领着现有这班人马在一个全新 的环境下拼搏，与你现实中尚未挑战过的行业对手一一交锋，“十步杀 一人，千里不留行”。如果恰好这时你的助理抱着一叠公文进来，看到 你这副魂不守舍的样子，大概会想：“老板……是在做白日梦吗？”
如果你仅仅是在想象结果，你的确是在浪费时间。
如果你专注的是实施步骤，你是在做战略的演练。
“战略”这个词在中国的历史不算最久远，相应的概念，在《孙子 兵法》里是“计”，后来叫兵略、韬略、谋略的。最先以“战略”二字 命名著作的人，是西晋司马彪。在英语里，“战略”（strategy) —词源 于希腊语strategos,原意为“将道”，最初的来源，是指对大兵团阵势 (stratos)的指挥。
不过，正如世界上有很多冠以“战略”之名的废纸那样；那些具有 战略眼光的人，不但他们的著作（如《孙子兵法》)，而且他们日常之所
言、所思、所想象，都会流露出俯瞰战场、纵观战局的视角。辛弃疾的 “吹角连营”、“沙场点兵”之梦，开始的就是一场新的宋金战争的想象。
当然，“点兵”是为了布阵，而不是为了检阅仪仗队。在一个现实 的企业里，其实一个阵势早已布好，只不过要想实现战略目标，总是 要根据形势，调整战术。即便是原先通过仔细斟酌作出的部署，由于 情况发生变化（甚至原定目标已不能成立），也需要不断调整，要一而 再地“点兵”。这是战略的一个特点，它不是法律，它是必须因事制宜 进行不断调整的。
所以战略问题是叫你想了还得想的问题。但一个无情事实，是全 世界绝大多数组织的领导者，每天的时间，几乎全被用来处理那些属 于鸡毛蒜皮却好像又不能不管的业务——比如助理刚刚摆在你办公桌 上的文件；能够用来在自己脑子里或与高管团队一道做战略演练的时 间极为有限。
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