《一禅陪你读唐诗》 申怡读书 百度网盘下载
什么是派系呢？简单地说，就是在企业中，由于资源分配、利益纠 葛、文化差异、生存条件等因素构成的非正式组织团体。正所谓“物以 类聚，人以群分”，同学、同乡、同宗、同好，都可以形成某一个派系; 有派系，就会有中心领导，还有一批追随者。派系成员间共同进退，一 荣俱荣（有人提拔，一步登天；一人得道，鸡犬升天），一损倶损（一 人失利，全家遭殃）。加入某个派系，已经成为企业中从业人员无法逃避 的命运。如果不是加入这个派系，就是加入另外一个派系，你是张三的 人，他是李四的人。如果真要跳出三界外，不在五行中，也许下次碰到
什么事情，就不会有人出手帮忙，旁人总是躲在一旁看热闹。于是，每 一个在公司中的人，都希望找个人在上面罩着，归属在那一个派系之中， 以便“大树底下好乘凉”，有好处时也可以分上一杯羹，捞一点好处。
其实在任何企业里，都会有非正式组织的存在，但是当这种非正式 组织形成一个“利益集团”，而且将派系利益凌驾于企业利益之上时， 就会或多或少地给企业带来i定程度的伤害。这时，出于利益的考虑， 企业中各派系代表就会以符合本“派系”的利益为出发点，左右政策的 制定和影响企业的正常运转。
中国企业的派系之争并不是将“事实”作为划分的标准，而是以 “人”来作为判断的依据和准绳，企业中各级人员对企业决策的支持是 以本派系核心人物为准则的。一个建议和决策，即使不符合事实，对企 业的发展也没有益处，但如果是本派的核心人物提出来的，就要坚决支 持；但如果是非本派系的人员提出来，哪怕是非常正确的也要予以否决。 因此，派系斗争往往是没有理念和原则的，中国人关注的焦点在于“是 谁说的”，而不是“说得有没有道理”。中国企业决策的失败或者企业的 衰退灭亡并不是领导者不懂战略规划和运行模式，更多的却是派系斗争 导致的结果。同时，派系也是中层经理人员为巩固自身地位和高层领导 叫板的筹码。因此，很多“空降兵”都会带上三五个心腹前来压阵，建 立“自己人”的圈子；大凡新上任的领导，一个很重要也很急迫的事 情，就是尽快根植自己的亲信团队，好立住脚跟；而大凡新进职员入职， 幵始势必呈观望之态，害怕自己站错队伍，遭受别人的排挤。
企业在“派系文化”的盛行下，导致的必然结果是人才流失和“小 人”当道。各个派系都不会喜欢独立又有主见的能人，外加真正有主见 又有能力的人才是很少会无条件依附于企业内某个派别的，因此，对人 才的排斥也就顺理成章。“小人”无原则、无主见，唯利是图，见利即可，往往成为各个派系乐于争取的对象。因此，“派系斗争”必然导致 企业活力和竞争力的丧失，“派系斗争”的结果一定是“君子死亡，小 人存活”。
作为一个企业领导者，该如何去面对企业中的“派系斗争”？如何 摆脱“派系纷争”的浊流局面，维持企业的高效运作，减少因“派系斗 争”导致的决策风险，不会伤及到企业的根本利益？
笔者认为，作为企业领导者一定要敢于正视“派系斗争”现象，并 勇于去面对，对问题抱持躲闪、回避的态度，总会将问题越埋越深，并 非是有效解决问题之道。因此，在企业内部，领导者要树立起公开的利 益协调机制与健全畅通的沟通管道，积极营造一个“把话放在台面上来 讲”的氛围，不要塑建“开会不讲，会后乱讲”，“当面不说，背后乱 说”的不良氛围，以减少企业成员拉帮结派，避免在私下进行斗争；同 时要注重培养员工正确的价值观和判断力，能够认同公司的文化理念和 价值观，而非盲从附庸于某个派系之中。在长期的工作习惯中，大多数 中国人都养成了遇事“推、托、拉”的不良习惯，于是“善于推卸责 任”成了中国企业从业人员的“必备功”和“基本功”，所以“聪明” 的职业人士总是尽量“少做事、少冒险、多找茬”，一旦出了问题就大 肆地“找理由”，“推责任”。因此，要解决“派系斗争”问题，必然是 使个人承担起相应的责任，对自己所做的一切要勇于承担。这是公司降 低“派系斗争”的基石，也是瓦解“派系斗争”的关键。
企业内部山头主义、朋党现象盛行，会严重侵蚀企业的文化根基， 导致企业内部资源无法整合、行动无法协调一致、人才无法快速成长。 深究问题的根源，其本质是山头之间有着共同一致的潜在利益存在，朋
党之间，一荣俱荣，一损倶损。
一些企业领导者在选人和用人时没有一定客观、科学的标准，而是 根据个人喜好任用自己相信的人，而不管这些人能否胜任。于是，内部 便形成山头主义”现象，每个人只要能守着自己的山头就行了；而一 些人如果在山头中不被重视或不能被“委以重任”，则会带领一些“志 同道合，趣味相投”的人士一起另起炉灶、另立山头，形成对峙、加以 抗衡。山头主义不仅限制了人才作用的最大限度发挥，也使得整个公司 难以形成有效的共识，部门间协调难度增加。工作中不是将执行成果作 为衡量标准，而是将自己上司是否满意看为最高准则。因此，企业领导 者，必须正确认识山头，承认山头，照顾山头，之后消灭山头，克服山 头主义。最重要的是，必须随时对企业中的“山头主义”保持长期、敏锐 的警觉，一旦发觉苗头，就必须当机立断，果断采取措施，防患于未然。
善用“山头主义”的公司会在山头成型之前“礼法并治”，使之不 至于失控。比如，欧莱雅公司会有“挑战者”，但在“挑战者”建立 “山头”之前，有长期的培训、轮调、师徒制，使之熟悉公司的价值与 文化。事前的“礼”与事后的“法”并举i才会“放而不乱”。有一句 话说得好：“山头再高也高不过庙。”企业领导者应该敢于俯瞰和控制全 局，“一览众山小”，那还担心什么山头呢？
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