一，激励理论的定义
激励是指不断激发人们的动机和内在动机，使其心理过程保持兴奋状态，并鼓励人们朝着预期目标采取行动的心理过程。也就是说，动机本质上是激发、鼓励和试图激发人的积极性的过程。
二、激励效应：
(1)有利于调动人们的积极性和创造性；
有利于发挥人的积极作用；
有利于挖掘人的潜能，提高工作效率；
有利于增强企业凝聚力；
二、案例分析
1.
索尼的内部招聘系统
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫像往常一样走进员工餐厅吃饭，和员工聊天。他多年来一直保持着这种习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。一天，盛田昭夫突然发现一个年轻的工人不开心，满腹心事，忙着吃饭，谁也不理。因此，盛田昭夫主动坐在员工对面，与他交谈。喝了几杯后，员工最后说：“我是东京大学毕业的，工作待遇很好。但是，在进入索尼之前，我对索尼是疯狂的。当时觉得进索尼是人生最好的选择。但是，现在发现我不是为索尼工作，而是为导演工作。坦白说，我的科长是一个不称职的人，更可悲的是，我的一切行动和建议都要经过科长的批准。我自己的一些小发明和改进，科长不但不支持，不解释，还嘲讽我想吃天鹅肉，野心勃勃。对我来说，这个班主就是索尼。我很气馁，很沮丧。这是索尼？这是我的索尼？我不得不放弃那份优厚的工作，来到这个地方！”盛田昭夫被这些话震惊了。他认为公司的员工中有许多类似的问题。管理者应该关心他们的苦恼，理解他们的处境，而不是阻碍他们的进步。于是，人事管理制度改革的想法就产生了。
然后，
索尼开始每周出版一份内部小报，刊登公司各部门的“征稿广告”。员工可以自由、秘密申请，上级无权阻止。此外，索尼原则上允许员工每两年更换一次工作，尤其是对于那些精力充沛、精力充沛的人才，他们不是被动地等待工作，而是积极地给他们展示才华的机会。索尼实行内部招聘制度后，大部分有能力的人才都能找到自己喜欢的岗位，人力资源部门也能发现“流出”人才的老板存在的问题。
分析：内部晋升优先要求组织建立良好的制关于激励理论的社会热门事件度和规划，可以采用以下程序：
(1)发布工作公告。
以某种方式将空缺信息传达给组织所有部门的所有人员。信息包括职称、部门、工资等级、职位的上级名称、工作场所、工作内容简述、资格要求、选择候选人的方法和评估技能的方法。组织内的人才也可以咨询人力资源管理部门，询问该岗位未来的发展机会。
(2)建立人事档案。
您可以使用申请表查看过去的人事记录或创建新的人事记录。通过查阅这些人事记录，可以了解哪些应聘者从事的工作低于自己的知识水平和能力水平，哪些人有发展潜力，哪些方面需要培养人才；你可以找出谁有能力和背景来填补这个空缺。
(3)建立人才技能库。
例如，在医院的“药学分析师”数据库中，医院列出了所有接受过这种培训或具有这种能力的人的姓名。如果门诊急需药师，技能库显示有此技能的赵老师在住院部做护士，人事部门可以直接去找赵老师，征求她在门诊做药师的意见。
2.林肯电气公司的激励理论
林肯电气公司年销售额44亿美元，员工2400人，形成了独特的激励员工的方法。公司90%的销售额来自电弧焊设备和辅助材料的生产。林肯电气公司的生产工人按件计酬。他们没有最低小时工资。员工在公司工作两年后可以分享年终奖。56年来，平均奖金金额为基本工资的95.5%。近几年经济发展迅速，员工平均年收入在美元左右，远超制造业员工平均年收入美元。
自1958年以来，该公司一直在实施职业安全政策。从那以后，他们再也没有解雇过一个员工。当然，作为对这项政策的奖励，员工也应该相应地做几件事：在经济不景气的时候，必须接受减少工作时间的决定；并接受跳槽的决定；有时候，即使是为了维持每周30小时的最低工作量，也要调整到一个低收入的岗位。林肯公司非常注重成本和生产率。如果工人生产了不符合标准的部件，除非部件经过修改以符合标准，否则产品不能包含在工人的工资中。严格的计件工资制度和极具竞争力的绩效考核制度营造了一种非常紧张的氛围，部分工人产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一名经理称，林肯的整体生产率是其竞争对手的两倍。也是美国工业界员工流失率最低的公司之一。前不久，公司两家分公司被《财富》杂志评为美国十大管理企业。
分析：林肯电气公司在激励员工工作积极性时主要运用了以下激励理论：第一，公平理论。表现就是生产工人的工资是计件发放的，公司的奖金制度有一整套计算公式，综合考虑了公司的毛利和员工的生产力和业绩。这种做法一方面是把收入和付出完全挂钩，也就是说每个人的报酬完全取决于个人的产出，与自己所占据的职位无关。另一方面也体现了产出与质量的联动，保证高产出，实现高质量，否则会影响员工的奖金，这无疑是一种公平。
第二，期望理论。
进入公司后，大多数员工期望获得可观的薪酬、丰厚的奖金和更好的工作保障。毫无疑问，林肯公司为员工提供的正是员工所期望的，他们是如此的有吸引力，员工只要努力就能真正得到。自1958年以来，该公司从未解雇过员工。即使在经济萧条时期，员工的平均年收入也一直远高于社会平均水平，这是期望理论具体应用的真实写照。
第三，目标设定理论。
对员工来说，计件工资给员工自主确定目标带来了便利。不是大锅饭，限制了他们的主动性和积极性。就公司而言，公司对员工的明确目标是分享年终奖和稳定的工作保障。当然，这也要求员工连续工作两年以上不离职。
第四，医疗保健的双因素理论。
消除员工对医疗保健两要素理论的不满。经济不景气和萧条一般意味着公司要裁员和裁员，林肯公司的经理不会因此解雇任何员工。这种方式自然让员工有职业安全感和社会归属感，鼓励他们更加努力。
六种经典的激励理论 德鲁克 千万慎用物质激励
赫尔茨贝格发现，人们普遍认为满足的对立
面子不满足，这种观点忽略了两种情况，即满足的对立面是不满足，不是
不满意；不满意的反义词是没有不满意，不是满意。因此，赫兹伯格得出结论，影响人们行为的主要因素有两个：医疗保健因素和激励因素。保健因素指的是
一些与人的不满有关的因素是与工作环境和条件有关的因素，如企业政策、
工资水平、工作环境、劳动保护等。这些因素处理不好，会引起工作上的不满，处理好了，可以预防和消除这种不满。但是，它不能激励人，只能保持人的积极性和工作状态。这些因素主要包括组织规章制度、公司政策、工作条件、工资、福利待遇、同事关系、与主管的关系、与下属的关系、个人生活、地位等保障的监督，主要与工作的外部条件有关。激励因素是能够提升人们工作满意度的因素。这些因素确实会影响和激励人们的行为，
它与工作本身的内在动机有关，可以激发工人的工作热情
元素。包括工作成就感，对自己努力的认可，工作本身的内容和性质，责任感，
升职，个人成长等。赫尔茨贝格提出，要调动和保持员工的积极性，首先必须具备
必要的保健因素，防止员工不满；但这还不够。更重要的是创造条件让员工在激励方面得到满足。
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